Đề Xuất Một Mô Hình
Cho Lý Thuyết Lãnh Đạo
L |
ãnh đạo là một vấn đề xưa như trái đất. Có lẽ từ khi con người chung sống với nhau thành tập thể thì nhu cầu lãnh đạo đã xuất hiện. Trải qua một thời gian dài, từ đông sang tây đã có hàng ngàn quyển sách viết về vấn đề lãnh đạo. Hoặc là được đào sâu hoặc là chỉ nói phớt qua. Không có một quyển sách nào giống một quyển sách nào. Cũng đã có hàng ngàn định nghĩa khác nhau cho hai chữ lãnh đạo. Không có một định nghĩa nào giống một định nghĩa nào. Cũng có cả khối thông tin về cuộc đời của những nhà lãnh đạo. Không một cuộc đời lãnh đạo nào giống một cuộc đời lãnh đạo nào. Cũng có một số lượng không nhỏ những chỉ dẫn lãnh đạo. Không một công thức nào giống một công thức nào. Trong mọi ngõ ngách của cuộc sống, trong mọi giai cấp của xã hội, trong mọi lãnh vực của nghiệp vụ, trong mọi hoàn cảnh vận hành, trong mọi loại cá tính thể hiện . . . đều thấy có bóng dáng của những con người xứng đáng với hai chữ lãnh đạo. Rồi từ thế kỷ thứ 19 về sau, trong cách tiếp cận khác nhau về vấn đề lãnh đạo nhiều trường phái đã thành hình. Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo cá tính (trait leadership theories) giải thích vấn đề lãnh đạo qua những nét đặc thù trong cá tính của người lãnh đạo, từ thuyết “nhân cách vĩ đại” xuất hiện ở những ngày đầu (Galton, 1869; James, 1880) cho tới thuyết “nhân cách cuốn hút” xuất hiện trong những năm gần đây (Musser, 1987; Conger & Kanungo, 1998; Kirkpatrick & Locke, 1996; Bedell-Avers & Hunter & Mumford, 2008). Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo tình huống (situational leadership theories) cho rằng một hoàn cảnh đặc trưng cần đến một cách lãnh đạo đặc trưng với một con người đặc trưng (Evans, 1970; House, 1971; House & Mitchell, 1974; Vroom & Yetton, 1973; Hersey & Blanchard, 1999). Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo hành vi (behavioral leadership theories) chú trọng vào hành động và hành vi, có thể quan sát và đo lường được, của người lãnh đạo thay vì chú trọng vào những đặc tính vô hình (Merton, 1957; Blake & Mouton,1961; Pfeffer & Salancik, 1975). Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo tương tác hay xét theo trù ứng (interactional leadership theories or contingency leadership theories) nhấn mạnh sự tương tác giữa cá tính của người lãnh đạo và những yếu tố hoàn cảnh (Fiedler, 1964 & 1967; Fiedler & Garcia, 1987; Hickson & Hinigs & Lee & Schneck & Pennings, 1971).[1] Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo giao dịch (transactional leadership theories) nhìn vào sự giao dịch giữa người lãnh đạo và những người đi theo (Thibaut & Kelley, 1959; Dansereau & Graen & Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975; Homans, 1961), mà thưởng phạt sòng phẳng là công cụ để đạt đến mục tiêu. Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo qua chuyển đổi (tranformational leadership theories) chú trọng vào viễn kiến và định hướng để chuyển đổi con người, cơ chế hay xã hội nhằm đạt tới cho những giá trị tốt đẹp hơn (Burn, 1978; Bass, 1985 & 1990).
Tuy là nhân loại có cả một kho lớn tri thức về vấn đề lãnh đạo nhưng thật sự hiểu biết về vấn đề lãnh đạo lại không được bao nhiêu. Lãnh đạo là một trong những vấn đề được nghiên cứu nhiều nhất nhưng lại là vấn đề được thấu hiểu ít nhất trên mặt đất này (James McGregore Burns). Lãnh đạo là một hiện tượng xã hội phức tạp không có ranh giới rõ rệt và không có định nghĩa rõ ràng (Bennis, 1959; Bennis & Nanus, 1985; Burns, 1978; Kakabadse, et al., 1998). Những bộ sưu tập của hành vi, của sự cư xử, của thành quả, của hiện tượng xã hội được dán cho nhãn hiệu “lãnh đạo” thì là đa dạng và thường là trái ngược nhau (Thomas Oberlechner & Viktor Mayer-Schönberger, Towards a New Understand- ing of Leadership Through Metaphores). Tình trạng mê ám bởi giàu sang và quyền thế của những nhân vật mà với cá tính, đức tính, hành vi, vai trò, phong cách, và khả năng của họ “who by hook or by crook” đã bước lên vị thế cao trọng đã không giúp mở rộng thêm một cách đáng kể kiến thức về vấn đề lãnh đạo (Barker 1997). Thêm vào đó hai chữ lãnh đạo lại được sử dụng một cách quá dễ dãi trong những cuộc chuyện trò hằng ngày (Routledge, 1996, Managerial Leadership) làm cho ý nghĩa của nó càng trở nên mơ hồ hơn. Lãnh đạo thực ra là gì vẫn còn là một sự hiểu biết ít ỏi (Kakabadse, et al., 1998).
Thay vì vật lộn với một kho tri thức tạp vụn, hỗn độn và mơ hồ[2] rồi cố gắng “thu xếp” để “trưng rượu cũ trong bình mới”[3] tác giả Hà Hưng Quốc đã tiếp cận vấn đề lãnh đạo một cách khác hơn với hai câu hỏi: (1) thế nào là hiệu năng lãnh đạo? và (2) làm thế nào để thẩm định hiệu năng lãnh đạo một cách khách quan, trung thực, có hệ thống? Nêu ra những câu hỏi chú trọng vào “đầu ra” của vấn đề lãnh đạo buộc chúng ta phải ghi nhận sát thực hơn “đầu vào” để có thể “trói lý thuyết vào kinh nghiệm thực tiễn,” cái mà trong thuật ngữ nghiên cứu gọi là “action grounded research.” Có trói chúng vào nhau thì những hiểu biết về lãnh đạo mới “khả dĩ” có giá trị thực dụng.[4] Sau khi đã có đáp án nghiêm chỉnh và đầy đủ cho hai câu hỏi trên thì việc thiết lập một định nghĩa cho hai chữ lãnh đạo tin rằng sẽ xác thực hơn và sẽ hữu ích hơn.
Trong tiến trình nghiên cứu tác giả đã quan sát, suy nghiệm, thử nghiệm, lọc lõi, và đúc kết thành một mô hình lý thuyết lãnh đạo. Nó chính là nền tảng cho nội dung của quyển sách này. Hay nói cho đúng hơn nó là nền tảng cho toàn bộ tập sách gồm 3 cuốn, mà cuốn sách này thì chỉ mới triển khai một trong ba vấn đề lớn của mô hình lãnh đạo do tác giả đề xuất.
Mô hình đó ra sao? Theo sự quan sát và ghi nhận của tác giả thì hiệu năng lãnh đạo tùy thuộc vào mức độ giao hưởng của 3 yếu tố căn bản. Đó là: (1) yếu tố vận dụng bản thân, (2) yếu tố vận dụng bối cảnh đang vận hành, và (3) yếu tố vận dụng đối tượng. Nếu mỗi yếu tố đại diện bởi một vòng tròn thì vùng gối lên nhau của cả ba vòng tròn chính là chỗ đại diện cho hiệu năng lãnh đạo. Và, diện tích của khu vực gối lên nhau càng lớn thì hiệu năng lãnh đạo càng cao. Và mô hình chỉ đơn giản là vậy, giống như phác họa trong Hình 1.
Hình 1: Mô Hình Lý Thuyết Lãnh Đạo của HHQ
Bây giờ chúng ta thử hình dung một hình tam giác đều ABC nằm trên một trang giấy. Ở mỗi đỉnh của tam giác là tâm của một vòng tròn. Vòng tròn tâm A, với bán kính rA, đại diện cho khả năng vận dụng bản thân. Bán kính rA càng lớn thì khả năng vận dụng bản thân càng cao. Tương tự, vòng tròn tâm B với bán kính rB đại diện cho khả năng vận dụng bối cảnh đang vận hành. Bán kính rB càng lớn thì khả năng vận dụng bối cảnh vận hành càng cao. Và vòng tròn tâm C, với bán kính rC, đại diện cho khả năng vận dụng đối tượng. Bán kính rC càng lớn thì khả năng vận dụng đối tượng càng cao.
Hình dung thêm mỗi cạnh của tam giác đều ABC là một thước đo, có số đo từ 0.0 cho tới 1.0 với những khoảng cách đều nhau giữa 0.0 và 1.0. Cạnh AB của tam giác đều ABC là thước đo của vòng tròn tâm A. Khi bán kính rA bằng với chiều dài của cạnh AB thì vòng tròn đó đã đạt tới giới hạn tối đa. Hay nói cách khác là rA = AB = 1 đại diện cho khả năng vận dụng bản thân ở mức tối đa, giống như phác họa trong Hình 2.
Tương tự, cạnh BC là thước đo của vòng tròn tâm B. Khi bán kính rB bằng với chiều dài của cạnh BC thì vòng tròn đó đã đạt tới giới hạn tối đa. Hay nói cách khác là rB = BC = 1 đại diện cho khả năng vận dụng bối cảnh vận hành ở mức tối đa. Và cạnh CA là thước đo của vòng tròn tâm C. Khi bán kính rC bằng với chiều dài của cạnh CA thì vòng tròn đó đã đạt tới giới hạn tối đa. Hay nói cách khác là rC = CA = 1 đại diện cho khả năng vận dụng đối tượng ở mức tối đa.
Hình 2 - Khả Năng Vận Dụng Ở Mức Tối Đa
Hình dung ba đường trung tuyến xuất phát từ ba đỉnh của tam giác chạy xuống cạnh đối diện gặp nhau ở giao điểm X nằm ngay giữa tam giác đó. Tại điểm X này bất cứ vòng tròn nào tiếp cận với nó cũng sẽ có bán kính bằng 0.5773.[5] Như vậy, nếu vòng tròm tâm A chạm tới điểm X thì bán kính rA của vòng tròn tâm A sẽ bằng 0.5773 (rA = 0.5773). Tương tự, nếu vòng tròn tâm B chạm tới điểm X thì bán kính rB của vòng tròn tâm B sẽ bằng 0.5773 (rB = 0.5773) và nếu vòng tròn tâm C chạm tới điểm X thì bán kính rC của vòng tròn tâm C sẽ bằng 0.5773 (rC = 0.5773). Xem phác họa trong Hình 3. Số đo 0.5773 là định lượng xác định ngưỡng cửa vận dụng. Hay nói một cách khác, một người chỉ được coi là “biết” vận dụng [bản thân hoặc bối cảnh đang vận hành hoặc đối tượng] khi số đo khả năng vận dụng [bản thân hoặc bối cảnh đang vận hành hoặc đối tượng] của người đó lớn hơn 0.5773. Hay nói một cách khác nữa, số đo 0.5773 đại diện cho khả năng vận dụng [bản thân hoặc bối cảnh đang vận hành hoặc đối tượng] ở ngưỡng tối thiểu.
Hình 3 - Khả Năng Vận Dụng Ở Ngưỡng Tối Thiểu
Dựa trên cấu trúc và thước đo vừa thành lập chúng ta có thể dễ dàng xác lập một định lượng cho hiệu năng lãnh đạo, chỉ cần chọn lựa một công thức hợp lý. Giả dụ như hiệu năng lãnh đạo được tính theo công thức HNLĐ = (rA)(rB)(rC); trong đó HNLĐ là chỉ số hiệu năng lãnh đạo, rA là chỉ số khả năng vận dụng bản thân, rB là chỉ số khả năng vận dụng bối cảnh đang vận hành, và rC là chỉ số khả năng vận dụng đối tượng.
Hình 4 - Hiệu Năng Lãnh Đạo Ở Ngưỡng Tối Thiếu
Trong trường hợp cả ba khả năng vận dụng đều nằm ở ngưỡng tối thiểu, tức là rA = rB = rC = 0.5773, thì chỉ số của hiệu năng lãnh đạo sẽ là 0.1924, nơi đó ba vòng tròn chỉ vừa tiếp giáp nhau chứ chưa gối lên nhau. Hay nói một cách khác, định lượng 0.1924 đại diện cho ngưỡng tối thiểu của hiệu năng lãnh đạo, như được phác họa trong Hình 4.
Trong trường hợp cả ba khả năng vận dụng đều đạt tới giới hạn tối đa, tức là rA = rB = rC = 1.0, thì chỉ số của hiệu năng lãnh đạo sẽ là 1.0, nơi đó diện tích mà ba vòng tròn gối lên nhau đã đạt tới giới hạn có thể đạt được. Hay nói một cách khác, định lượng 1.0 đại diện cho giới hạn tối đa của hiệu năng lãnh đạo, như được phác họa trong Hình 5.
Hình 5 - Hiệu Năng Lãnh Đạo Ở Mức Tối Đa
Trên căn bản vừa được trình bày, chúng ta có thể chế tác một công cụ để giúp thẩm định (assessment instrument) hiệu năng lãnh đạo của một đối tượng hoặc của một nhóm đối tượng. Hình thành công cụ này cần phải có ba bộ sưu tập của những yếu tố quyết định từng khả năng vận dụng. Hay nói một cách khác là mỗi vòng tròn đều có một tập hợp của những phần tử nằm bên trong mà chúng ta cần phải biết. Hay nói một cách khác nữa, chúng ta cần phải hiểu:
1. Thế nào là vận dụng bản thân?
2. Thế nào là vận dụng bối cảnh đang vận hành?
3. Thế nào là vận dụng đối tượng?
Nội dung của toàn bộ tập sách 3 cuốn là nhằm để trả lời ba câu hỏi này và cũng là để hoàn thành công trình “kiến trúc & trang trí” cho mô hình lý thuyết lãnh đạo do tác giả đề xuất.
Và nếu như cần xác lập giá trị thực nghiệm của mô hình, chúng ta có thể dùng công cụ thẩm định hiệu năng lãnh đạo vừa nói để làm một cuộc nghiên cứu khoa học. Với những công trình nghiên cứu như vậy, hai nhóm đối tượng sẽ được khảo sát, đánh giá và sau đó “testing hypothesis” để chấp nhận hay phủ nhận giả thuyết rồi đưa ra đáp án.
Đến đây thì cũng đã tới lúc chúng ta nên trả lời câu hỏi thế nào là lãnh đạo. Và như đã nói, đã có rất nhiều định nghĩa khác nhau.[6] Với tác giả, tùy thuộc vào cách đặt câu hỏi, thì lãnh đạo là vận dụng bản thân, vận dụng bối cảnh đang vận hành, và vận dụng đối tượng. Một người lãnh đạo là một người biết vận dụng bản thân, biết vận dụng bối cảnh đang vận hành, và biết vận dụng đối tượng. Một tập thể lãnh đạo là một tập thể biết vận dụng bản thân, biết vận dụng bối cảnh đang vận hành, và biết vận dụng đối tượng. Khả năng lãnh đạo là khả năng vận dụng bản thân, khả năng vận dụng bối cảnh đang vận hành, và khả năng vận dụng đối tượng. Tiến trình lãnh đạo là tiến trình vận dụng bản thân, vận dụng bối cảnh vận hành, và vận dụng đối tượng. Một cơ chế lãnh đạo là một cơ chế hổ trợ hoạt động vận dụng bản thân, vận dụng bối cảnh đang vận hành, và vận dụng đối tượng. Một hệ thống lãnh đạo là một hệ thống chi phối hoạt động vận dụng bản thân, vận dụng bối cảnh đang vận hành, và vận dụng đối tượng. Và, hiệu năng lãnh đạo tùy thuộc vào mức độ giao hưởng của khả năng vận dụng bản thân, khả năng vận dụng bối cảnh đang vận hành, và khả năng vận dụng đối tượng.
Đến đây thì có thể nói là mô hình lý thuyết lãnh đạo do tác giả đề xuất đã được giới thiệu một cách khá đầy đủ và chúng ta có thể sang chương để đi thẳng vào phần chính của quyển sách. Tuy nhiên trước khi lìa khỏi chương này tác giả cũng muốn nhân cơ hội để giải tỏa một số hoang đường trong vấn đề lãnh đạo và nói thêm một vài điều có liên quan đến nội dung và hình thức của tập sách.
[1] Trường phái của những lý thuyết lãnh đạo xét theo tình huống và những lý thuyết lãnh đạo xét theo tương tác có chỗ giống nhau và chỗ khác nhau. Chỗ giống nhau là cả hai đều cho rằng không có một công thức đơn giản hoặc một công thức hay nhất trong vấn đề lãnh đạo. Chỗ khác biệt là những lý thuyết lãnh đạo xét theo tình huống có khuynh hướng chú trọng đến hành vi mà người lãnh đạo nên thể hiện dưới những điều kiện nào đó của hoàn cảnh trong khi những lý thuyết lãnh đạo xét theo tương tác nhìn rộng hơn và bao hàm những yếu tố trù ứng [dự trù trước để đối ứng với sai lệch] trong một hoàn cảnh nào đó.
[2] “What is leadership? There is no precise definition or widely accepted vocabulary for describing and discussing this phenomenon. In fact, leadership is often confused and conflated with similar concepts, such as power, influence, and authority. The term has been used not only to characterize individuals, but groups, teams, organizations, and even countries. This smorgasbord of meanings has led, first, to the acceptance of semantic imprecision and contradiction (as in, ‘the leader isn't exercising any leadership’), and second, to the vague but popular stance of ‘I'll know it when I see it.’" (Conversations of Leadership 2000-2001; published by the Center for Public Leadership).
[3] “How can leadership scholars and educators develop a common language? Speakers and participants offered a number of potential approaches. Ronald Heifetz, Founding Director of the Center for Public Leadership at the Kennedy School of Government, proposed that the Leadership Studies field follow in the footsteps of more established fields in coming to agreement on a precise technical vocabulary. An opposing viewpoint held that pursuing such agreement would be time-consuming and ultimately unsuccessful, and that focus should instead be placed on articulating and testing theories and producing a taxonomy of leadership. Participants made a variety of suggestions regarding how the categories in a leadership taxonomy might be constructed. One approach would be to define the different types of leadership (e.g., ethical, heroic, and political leadership as described by Roundtable speakers). A second approach would involve describing the distinct phenomena that characterize leadership, as in Heifetz's articulation of the concepts of "adaptive work" and "work avoidance." A third approach would require determining indicia of the presence or absence of leadership, such as the presence of followers or the existence of an inspiring vision. A fourth approach would be to define the expected outcomes of leadership, such as effective use of group resources, adaptation to change, or advances in welfare at the personal, group, or global levels.” (Conversations of Leadership 2000-2001, published by the Center for Public Leadership).
[4] “To what extent does the behavior of leaders depend on the situation in which they operate? Ronald Heifetz and Philip Heymann, Harvard Law School professor and Faculty Chair of the Project on Justice in Times of Transition, agreed that leadership is highly contextual and that it is necessary to study leadership "where the tire hits the road." The challenge to leadership scholars, they contended, is determining how to abstract a set of leadership concepts that apply across contexts without sacrificing an understanding of how the conditions and qualities involved in leadership vary among those same contexts. In other words, leadership scholars must work from the concrete and specific to a higher level of abstraction, and in the process strive to distinguish the universal from the particular.” (Conversations of Leadership 2000-2001, published by the Center for Public Leadership).
[6] “Leader as someone who sees a predicament and takes the initiative to change things for the better (Author and psychologist Daniel Goleman). Leadership is the behavior of an individual when he is directing the activities of a group toward a shared goal (Hemphill & Coons, 1957, p.7). Leadership is interpersonal influence, exercised in a situation, and directed, through the commun-ication process, toward the attainment of a specified goal or goals (Tannenbaum,Weschler & Massarik, 1961, p.24). Leadership is the initiation and maintenance of structure in expectation and interaction (Stogdill, 1974, p.411). Leadership is the influential increment over and above mechanical compliance with the routine directives of the organization (Katz & Kahn, 1978, p. 528). Leadership is the process of influencing the activities of an organized group toward goal achievement (Rauch & Behling, 1984, p.46). Leadership is a process of giving purpose to collective effort, and causing willing effort to be expended to achieve purpose (Jacobs & Jaques, 1990, p.281). Leaders are those who consistently make effective contributions to social order, and who are expected and perceived to do so (Hosking, 1988, p.153). Leadership is the process of influencing the activities of an individual or a group in efforts toward goal achievement in a given situation (Hersey, P. & Blanchard, K. Management of Organizational Behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 1988, p.86). Leadership is an attempt at influencing the activities of followers through the communication process and toward the attainment of some goal or goals (Donelly, J.H. & Ivancevich, J. M. & Gibson, J.L. Organizations: behavior, structure, processes 5th Ed. Plano,TX: Business Publications Inc. 1985, p.362). Leadership revolves around vision, ideas, direction, and has more to do with inspiring people as to direction and goals than with day-to-day implementation. A leader must be able to leverage more than his own capabilities. He must be capable of inspiring other people to do things without actually sitting on top of them with a checklist (Bennis, W. On Becoming a Leader Reading, MA: Addison-Wesley Publishing, 1989 p.139). Leadership is the accomplishment of a goal through the direction of human assistants. A leader is one who successfully marshals his human collaborators to achieve particular ends. (Prentice, W.C.H. "Understanding Leadership" Harvard Business Review September/October 1961 vol. 39 no. 5 p.143). Leadership requires using power to influence the thoughts and actions of other people (Zalenik, A. "Managers and Leaders: are they different? Harvard Business Review March/April 1992 p.126). Leadership is the art of mobilizing others to want to struggle for shared aspirations (Kouzes, J.M. & Posner, B.Z. The Leadership Challenge San Francisco: Jossey-Bass 1995 p.30). Leadership is that process in which one person sets the purpose or direction for one or more other persons and gets them to move along together with him or her and with each other in that direction with competence and full commitment (Jaques E. & Clement, S.D. Executive Leadership: a practical guide to managing complexity Cambridge, MA: Carson-Hall & Co. Publishers 1994 p.4). Leadership is an influence process that enable managers to get their people to do willingly what must be done, do well what ought to be done (Cribbin, J.J. Leadership: strategies for organizational effectiveness New York: AMACOM 1981). Leaders are individuals who establish direction for a working group of individuals who gain commitment form these group of members to this direction and who then motivate these members to achieve the direction's outcomes (Conger, J.A. Learning to Lead San Francisco: Jossey-Bass 1992, p.18). Leadership is the art of influencing others to their maximum performance to accomplish any task, objective or project (Cohen, W.A. The Art of a Leader Englewood Cliffs,NJ: Prentice Hall 1990 p. 9). Leadership may be considered as the process (act) of influencing the activities of an organized group in its efforts toward goal setting and goal achievement (Stogdill, 1950, p.3; Bryman, A. Leadership and Organizations London: Routledge & Kegan Paul 1986 p.2). Leadership is a process of influence between a leader and those who are followers (Hollander,1978, p.1; Bryman, A. Leadership and Organizations London: Routledge & Kegan Paul 1986 p.2). Leadership is the behavior of an individual when he is directing the activities of a group toward a shared goals (Hemphill & Coons, 1957, p.7; Bryman, A. Leadership and Organizations London: Routledge & Kegan Paul 1986 p.2). Leadership is defined as the process of influencing the activities of an organized group toward goal achievement (Rauch & Behling, 1984 p.46; Bryman, A. Leadership and Organizations London: Routledge & Kegan Paul 1986 p.2). Leadership is a development of a clear and complete system of expectations in order to identify evoke and use the strengths of all resources in the organization the most important of which is people (Batten, J.D. Tough-minded Leadership New York: AMACOM 1989 p.35). Leadership is discovering the company's destiny and having the courage to follow it (JoeJaworski, Organizational Learning Center at MIT). Leadership is the art of mobilizing others to want to struggle for shared aspirations. (Jim Kouzes and Barry Posner’s Leadership Challenge). Leadership is both a process and a property. The process of leadership is the use on noncoercive influence to direct and coordinate the activities of the members of an organized group toward the accomplishment of group objectives. As a property, leadership is the set of characteristics attributed to those who are perceived to successfully employ such influence (Arthur Jago). Leadership is best defined as 'getting the job done through people (Scott Thomson). Leadership is the activity of influencing people to strive willingly for group goals (George Terry). Leadership is an activity-an influence process-in which an individual gains the trust and commitment of others and without recourse to formal position or authority moves the group to the accomplishment of one or more tasks (Quoted in Kenneth E. Clark and Miriam B. Clark). Leadership is the lifting of a man's vision to higher sights, the raising of a man's performance to a higher standard and the building of a man's personality beyond its normal limitations (Peter Drucker – Practice of Mnagement). Leadership is the capacity to translate vision into reality (Warren Buffet). Leadership over human beings is exercised when persons with certain motives and purposes mobilize, in competition or conflict with others, institutional, political, psychological, and other resources so as to arouse, engage, and satisfy the motives of followers. . . . in order to realize goals mutually held by both leaders and followers (James McGregore Burns). Leadership is the process of influencing the activities of an individual or a group in efforts toward goal achievement in a given situation (Paul Hersey & Ken Blanchard). Leadership is sovereign power by a contractual agreement made by all of those who live in the society. (Thomas Hobbs). Leadership is a process of giving purpose (meaningful direction) to collective effort, and causing willing effort to be expended to achieve purpose (T.O. Jacobs & Elliott Jaques). Leadership defines what the future should look like, aligns people with that vision, and inspires them to make it happen despite the obstacles (John Kotter). Leadership is giving direction in times of change, inspiring others, building teamwork and values and providing an example for others to follow (John Kotter). Leadership is a process that helps direct and mobilize people and/or their ideas (John Kotter). Leadership is the art of mobilizing others to want to struggle for shared aspirations; Leadership is relationship (Jim Kouzes & Barry Posner). Leadership is influence (John Maxwell). Leadership is about tapping the wellsprings of human motivation and about fundamental relations with one’s fellows (Tom Peters). Leadership is about articulating visions, embodying values, and creating the environment within which things can be accomplished (Richards & Engle). Leadership is the privilege to have the responsibility to direct the actions of others in carrying out the purposes of the organization, at varying levels of authority and with accountability for both successful and failed endeavors (Wess Roberts). Leadership is an influence relationship among leaders and followers who intend real changes that reflect their mutual purposes (Joseph C. Rost). Leadership is the ability to step outside the culture . . . to start evolutionary change process that are more adaptive (Edgar Schein). Leadership is the potent combination of strategy and character; But if you must be without one, be without strategy (Gen. Norman Schwarzkoff). Leadership is about creating a domain in which human beings continually deepen their understanding of reality and become more capable of participating in the unfolding of the world; Ultimately leadership is about creating new realities (Peter Senge). Leadership is the ability to get individuals to work together for the common good and the best possible results while at the same time letting them know they did it by themselves (John Wooden). Leadership is behaviour that creates constancy and unity of purpose together with an environment where people and the organisation can excel (Alan Jones, Managing Director, TNT Express). Leadership is an ongoing process of learning about oneself and the world (Hilarie Owen, "Unleashing Leaders). Leadership asks the question of values in reference to ultimate concern --what is my highest hope, my highest value, my highest aspiration?-- (Walter Fluker).” (Gom góp từ nhiều nguồn).
No comments:
Post a Comment