Tản Mạn Về Những
Trải Nghiệm Chung Quanh
Vấn Đề Lãnh Đạo
H |
à là một người may mắn đã được đào tạo tại Hoa Kỳ về lãnh vực khoa học quản trị cho nên cũng có một số hiểu biết về mặt lý thuyết, từ lý thuyết sản xuất và điều hành gặt hái trong những năm theo học chương trình BSBA cho tới lý thuyết tài chính và hoạch định sách lược của chương trình MBA cho tới lý thuyết cải tổ cơ cấu/ hệ thống/ xã hội của chương trình Ph.D. Cộng thêm hàng trăm khoá học và hội thảo linh tinh khác. Cộng với kiến thức trong những lãnh vực khác.
May mắn hơn, Hà là một người đã có cơ hội tham dự “vật lộn” ngay trên đấu trường Hoa Kỳ hơn 20 năm. Suốt thời gian đó Hà đã —hoặc chính thức hoặc không chính thức, hoặc dài hạn hoặc tạm thời— kinh qua nhiều chức vụ —từ công nhân quét rác cho tới đốc công (supervisor), trưởng phòng (department head), trưởng xưởng (plant manager), giám đốc vùng (regional manager), phó chủ tịch hội đồng giám đốc (board of directors' VP)— và đã kinh qua nhiều khâu quản lý —từ quản lý thu mua qua quản lý sản xuất, quản lý bán hàng, quản lý điều hành, quản lý tài chính, quản lý nhân sự & đào tạo, quản lý máy móc cơ xưởng, quản lý an toàn lao động, quản lý môi sinh, quản lý hảo tính— cũng như đã kinh qua nhiều loại công nghiệp —từ công nghiệp truyền thông qua công nghiệp điện tử, công nghiệp tin học, công nghiệp đóng gói, công nghiệp thực phẩm, công nghiệp mỹ phẩm, công nghiệp chế tạo đồ nhựa (rubber & plastics), công nghiệp trồng rừng, công nghiệp chế biến gỗ, công nghiệp làm giấy (paper making)— cũng từng lãnh lương của một số công ty —từ công ty tí hon vài triệu đô la do gia đình làm chủ cho tới đại công ty hàng tỷ đô la do công chúng làm chủ— cũng từng là giám khảo thẩm định cơ chế quản trị và thành quả xuất sắc của những đơn vị kinh tế và công quyền nằm trong tiểu bang —từ xí nghiệp cho tới trường học, bệnh viện, ngân hàng, trung tâm đào tạo quân sự, phi cảng, hệ thống cung cấp ga/ điện/ nước vân vân thuộc mọi tầm cỡ, với đủ loại công nghệ và trình độ kỹ thuật, nói chung là rất đa dạng— cũng trải qua một hành trình vưọt đèo lội suối, lên voi xuống chó như bao nhiêu người khác —từng bị sa thải và cũng từng được tôn vinh—.
Cái đa dạng của lý thuyết và trải nghiệm thực tế cho Hà không ít những bài học về mọi khía cạnh của quản trị và lãnh đạo. Nhưng những cái đã giúp cho Hà có được một cảm nghiệm sâu xa hơn hết về vấn đề lãnh đạo chỉ huy có lẽ là nằm trong giai đoạn 5 năm sau cùng trước khi lìa công ty cuối. Trong suốt 5 năm này Hà đã nhận vai trò “cứu nguy” cho những đơn vị doanh nghiệp bị thua lỗ dai dẳng.
Hai chữ cứu nguy có lẽ chính xác vì những đơn vị mà Hà đến để “đảo ngược” (turnaround) tình thế thì mỗi nơi như vậy đều thua lỗ mỗi tháng trên dưới nửa triệu bạc và đã liên tục thua lỗ như thế suốt nhiều năm qua. Thực ra thì những đơn vị này cũng đã thua lỗ nhiều năm trước đó nữa, từ khi còn là đơn vị kinh doanh của đối phương [và bởi vì vậy họ mới bán lại cho công ty của Hà]. Những đơn vị bị thua lỗ dai dẳng này đã trải qua không ít lần thay đổi, từ quyết sách cho đến thành phần lãnh đạo cao nhất. Và không cần nói thì cũng hiểu hậu quả đã như thế nào đối với “quan lộ” của những người thua cuộc. Điều đáng nói hơn là những xáo trộn đã tác động sâu đậm đến thế nào đối với tâm lý của tất cả thuộc cấp. Không phải chỉ có những “bại tướng” mới ngậm cay đắng mà tất cả những người bị cuốn hút trong những “chiến trường” đó cũng cay đắng không kém. Dầu rằng mỗi nơi Hà xách gói đến có những thử thách khác nhau và do đó cần có những quyết sách khác nhau, nhưng tất cả đều giống nhau ở một số điểm. Những cái giống nhau đó có thể tóm tắt một cách tổng quát là (1) nhân viên thì mỏi mệt và bất mãn cùng tột; (2) các cấp chỉ huy từ thấp tới cao thì vừa hoang mang vừa chán và chỉ biết quần quật gánh nước chữa lửa từng ngày rồi thỉnh thoảng cầm kiếm chém lung tung; (3) máy móc sản xuất thì như con ngựa chứng nay ốm may đau lúc ngưng lúc chạy; (4) những công ty đối tác [mua và bán] thì phàn nàn liên tục và đe dọa cắt đứt quan hệ thương nghiệp; (5) chính quyền địa phương thì phạt vạ liền liền còn bộ lao động thì doạ sẽ mạnh tay hơn nếu tìm được bằng chứng ngược đãi nhân viên; (6) liên đoàn lao động thì áp lực liên tục và hăm he xách động đình công; (7) cấp lãnh đạo ở trung ương càng ngày càng mất kiên nhẫn nên áp lực từ trên đè xuống ngày càng nặng; (8) họp hành thì liên miên, báo cáo thì liền liền, thanh tra thì đến đi liên tục; (9) hiệu quả ngày càng tuột dốc; và (10) ngân sách ngày càng thiếu hụt hơn.
Hà không có chủ ý nói xấu mà chỉ trình bày sự quan sát của mình về tình hình chung “của những con bài xấu” nằm trong tay công ty ở vào một thời điểm nào đó mà thôi. Thực ra thì công ty mà Hà cộng tác là một công ty rất lớn, một trong số 250 công ty lớn nhất Hoa Kỳ, có mặt trên 29 tiểu bang và 4 quốc gia, và là một công ty giỏi làm ra tiền. Suốt gần 100 năm hoạt động từ ngày thành lập nó chỉ bị thua lỗ nhẹ một lần duy nhất vào năm 1972. Phải nói đúng hơn là nó rất giỏi làm ra tiền và làm ra tiền nhiều đến nỗi phải ngồi trên một đống tiền mặt mà không cách nào phát tán kịp để rồi năm 2001 [một năm sau khi Hà lìa công ty] đã bị một công ty đối thủ nhào vô nuốt mất. Hà tả tình tả cảnh là vì muốn nhấn mạnh một sự thật là những nơi mà Hà được điều đến đều là những chiến trường --không phải là chiến trường chuẩn bị giao chiến mà là chiến trường đã tan nát sau nhiều lần giao chiến-- là những nơi mà những người đang bị cuốn hút trong đó đều tin rằng cái duy nhất mà Hà có thể làm được là “lượm xác” rồi treo bảng “For Sale.””
Họ không nói quá lời đâu. Cái kinh nghiệm lập lại nhiều lần đã cho họ cái định kiến như vậy. Chỉ chạm nhẹ vào thực tế là đã có thể thấy lời nói của họ có căn cứ. Cứ thử tưởng tượng là tất cả các quản lý từ thấp tới cao được tiếp xúc để chào hỏi sơ sơ đều tặng cho Hà những nụ cười rất ngoại giao kèm theo những hứa hẹn hợp tác rất ngọt ngào nhưng trong đầu họ máy báo động đỏ đã ầm ỹ kêu “Cảnh giác! Cảnh giác!” và trong thâm tâm họ đã kết án Hà là “tên xâm phạm lãnh địa với ý đồ đáng ngại” rồi. Hà đi đến đâu đều nhìn thấy họ tung khói mù đến đó. Không phải họ chỉ tung khói mù ở mỗi nơi Hà đạp đất mà họ còn tung khói mù lên tới cấp trung ương với hy vọng là Hà sẽ “bị” điều đi nơi khác trước khi có “tử vong.” Còn nhân viên trên sàn thì chào đón Hà với thái độ cũng tiêu cực không kém. Thực ra thì các quản lý này không ghét Hà với tính cách cá nhân nhưng họ lại không thể thoải mái với cái lệnh bài và cây thượng phương bảo kiếm trong tay Hà, một giới chức được trao quyền “tư lệnh toàn quyền” trong lúc hành sự. Còn nhân viên cũng không ghét Hà với tính cách một cá nhân nhưng chỉ vì giới chức của công ty nói chung đã tự mình đánh mất sự tín nhiệm của nhân viên và theo đó phá hủy cái tôn nghiêm của vai trò lãnh đạo [không phải do làm xếp mà có]. Rồi khi tiếp tục bước sâu hơn vào trận địa thì Hà thấy chập chờn vô số ảnh ảo, nghe lao xao vô số chuyện ảo, ngập người trong vô số việc ảo. Một người mới tới làm việc sẽ rất dễ dàng bị dẫn tới chỗ hoang mang rồi đi lạc. Không phải là họ có đủ tài năng bố trí bát quái trận đồ để vây khốn Hà nhưng mỗi cá nhân họ chính là một mảnh bị trói trong và, hoặc gián tiếp hoặc trực tiếp, góp phần vào để tạo nên toàn cảnh ảo đó. Nhưng sau lưng những cái ảo đó Hà nhận ra có những điều rất thực, thực tới đáng sợ, đó là sự bất an và sự hoài nghi trong tất cả mọi người. Hà muốn nói tới bất an và hoài nghi dưới nhiều dạng từ vi tế tới thô phù.
Đúng vậy, họ bất an và họ hoài nghi. Chỉ có bao nhiêu đó, bất an và hoài nghi, nhưng lại là những thử thách lớn nhất trong tất cả những thử thách mà Hà phải vượt lên. Là những cái khó nhất trong những cái khó mà Hà phải chinh phục. Là những cái gánh nặng nhất trong những gánh nặng mà Hà phải mang. Dưới điều kiện của bối cảnh đang vận hành, trước mặt Hà là cây cầu mong manh và thật dài mà Hà phải xuyên qua. Chỉ có bao nhiêu đó, bất an và hoài nghi, nhưng bao nhiêu đó đủ để làm nên bộ máy cảm biến có thể nhận dạng sự khác biệt giữa người chỉ huy và người lãnh đạo, đủ để phân biệt cái khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo. Chỉ có bao nhiêu đó, nhưng cái bao nhiêu đó đủ để dìm chết nhiều chiến tướng dầy kinh nghiệm của công ty. Tuyển và bổ nhiệm người, điều chỉnh lại lương bổng, phân phối lại công việc, sửa đổi lại chính sách, định lại chỗ đứng trong thị trường, chọn lại địa bàn hoạt động, vẽ lại sách lược dài hạn, phối lại kế hoạch hành động, nhắm lại mục tiêu, sắp xếp lại khâu sản xuất . . . và làm ra tiền cho công ty . . . tất cả đều tương đối không khó. Nhưng nếu như không dẹp tan được cái không khí bất an và hoài nghi đang bao trùm thì chắc chắn sẽ không phá nỗi những cái ảo vây bủa chung quanh để tìm ra lối thoát và có lẽ chỉ còn cách là phải làm như họ khuyến cáo là treo bảng For Sale.
Tuy tình hình lúc đó có tồi tệ thật nhưng cuối cùng thì Hà cũng đã hoàn thành công vụ và đạt được những thắng lợi như mong muốn. Cái chiến trường tốn nhiều thời gian nhất, đơn vị kinh doanh ở West Memphis, đã làm ra tiền cho công ty sau 14 tháng khổ nhọc. Cái chiến trường tốn ít thời gian nhất, đơn vị kinh doanh nằm tại Kansas City, đã làm ra tiền cho công ty sau 90 ngày lâm trận. Và trong tất cả những chiến trường đã tham dự, Hà cũng may mắn là chưa một lần bị bại. Tất cả đều tiếp tục ăn nên làm ra và càng ngày càng có tiếng tốt đối với cộng đồng địa phương.
Hà vẫn còn nhớ rất rõ ngày mà Edward, ông xếp trực tiếp của Hà, đích thân lái xe đưa Hà từ Oklahoma City về Kansas City để có cơ hội chuyện trò với nhau. Trên đường đi và trong lúc đang ba hoa thì có điện thoại gọi vào, bên kia đầu dây là tiếng nói của ông tổng giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng. Sau vài câu xã giao là ông TGĐ đã đi thẳng vào vấn đề, “Này Ed, ông nghĩ là cần bao nhiêu thời gian để đảo ngược (turn-around) đơn vị Kansas?”” “Umm . . . . tôi đang bàn về chuyện đó,” Ed ngập ngừng. “Ông biết là nó đã xuất huyết nhiều năm rồi và đã đến lúc phải cho tôi một sự trả lời dứt khoát là ông có đảo ngược được hay không và nếu được thì cần bao nhiêu thời gian, đừng quên đây là cơ hội cuối cùng,” ông TGĐ thẳng thừng. Edward có vẽ không vui nhưng cố giữ giọng nói bình thản “xin vui lòng chờ một chút” rồi bịt điện thoại quay sang phân bua “Ông Hà đã nghe đấy, mẹ kiếp, có những người trên kia muốn đóng cửa đơn vị này hoặc muốn giật nó ra khỏi tay tôi giao cho người khác. Nhưng tôi không để cho họ toại nguyện khi mà bên tôi còn có ông. Nè ông Hà, tôi biết chỉ mới có hai tuần thì quá ít thời gian để cho ông tìm hiểu về tình hình ở Kansas và chuẩn bị câu trả lời tốt nhưng tôi thật tình xin lỗi để buộc lòng phải hỏi ông ngay bây giờ là chúng ta cần bao nhiêu thời gian đây để tẩy những con số màu đỏ trên báo cáo lợi nhuận hàng tháng?” Hà quay đầu nhìn ra bên ngoài một chập rồi chậm rãi cho Edward một trả lời dứt khoát là 90 ngày. “Chín mươi ngày? Ông có chắc không vậy? Ông làm tôi đổ mồ hôi hột đó ông Hà,” Edward nói với vẻ mặt hơi lo. Quay hẳn người về phía Edward rồi nhìn sâu vào mắt ông ta, Hà hỏi “Từ ngày ông biết tôi tới giờ, có bao giờ tôi nói với ông một điều nào không đúng với sự thật hoặc hứa với ông một điều nào mà tôi không làm được hay không?”””Chưa từng xảy ra,” Edward trả lời. “Vậy là được rồi.” Nói xong Hà ngã người trên ghế không nói tiếp. Edward ngần ngừ vài giây rồi nói “được, tôi cùng ông đánh cược với họ ” và trở lại điện đàm tiếp tục với TGĐ. Khi Edward vừa đưa ra con số 90 ngày thì có tiếng cười rộ của nhiều người cùng lúc nổi lên ở đầu dây bên kia. Thì ra cả hội đồng giám đốc đang họp và Edward đang nối “conference call” với họ mà không biết. Rồi tiếng chất vấn của ông TGĐ từ đầu dây bên kia “Ed, ông có đùa với chúng tôi không vậy? Đơn vị này của ông đã lỗ lã suốt mấy năm nay và ông đã thay ban điều hành nhiều lần mà kết quả vẫn không ra gì nay ông dựa vào đâu mà đưa ra ước tính quá đỗi lạc quan này?” Edward vừa trả lời vừa chống chế “Thưa ông, tôi rất là nghiêm túc. Người giúp cho tôi đưa ra câu trả lời này đang ngồi cạnh bên tôi. Ông có biết người đó là ai không vậy?” Ông TGĐ hỏi gằng “Là tên nào?” “Là Dr. Hà đó,” Edward trả lời. Một khoảng yên lặng khá lâu. Họ yên lặng là vì có lý do. Khả năng tạo ra “kỳ tích” của Hà là một trong những điều mà họ biết rất rõ. Edward nhìn Hà nhướng chân mày và nhếch nụ cười thú vị.
Sau mỗi thành công Edward thường ngồi xuống với Hà để trao đổi và nghiệm thu những điều đáng học. Sau lần thành công ở đơn vị Kansas cũng không ngoại lệ. Vào một ngày cuối tuần, thay vì bay về nhà với vợ con đang sống tại một tiểu bang khác, Edward đã ở lại Kansas City. Chiều ngày hôm đó trời rất xấu, và nếu nhớ không lầm thì có cả bão lốc viếng thăm thành phố. Edward và Hà ngồi ở phòng khách vừa xem TV vừa tán gẫu chuyện chính trị chính em. Chỗ Hà ở là một condo dành cho executives, rộng và có hai phòng ngủ, nằm cạnh một sân golf tuyệt đẹp, công ty đã mướn dài hạn để cho Hà ở tạm trong những ngày không về với gia đình. Chiều đó Edward là khách mời. Vói lấy ly bia đang uống dở dang Edward nhúng điếu xì gà vào rồi lấy ra cắt bỏ đi đầu núm và bật quẹt đốt, sau đó ngã người gối đầu lên một tay ghế của chiếc sofa, gác hai chân lên tay ghế còn lại, vừa lim dim vừa phì phà. Ở chiếc sofa gần bên, Hà cũng đang xoải người trên ghế và cũng đang lim dim thưởng thức xì gà. Sau một khoảng thời gian yên lặng dài hơn 20 phút, tưởng chừng như không còn gì để nói với nhau, Edward đột nhiên hỏi Hà do đâu mà đã có thể thực hiện được kỳ tích vừa rồi. Hà trầm ngâm thêm một lúc rồi mới chậm rãi hỏi ngược lại Edward tại sao ông ta dám hứa với hội đồng tổng giám đốc là ông ta có thể thực hiện được kỳ tích? “Tại vì tôi tin tuyệt đối vào lời nói của Dr. Hà,” Edward trả lời. “Cảm ơn ông về sự tín nhiệm mà ông đã dành cho tôi. Vậy là ông đã có câu trả lời rồi đâu cần gì phải hỏi tôi.” Ngưng lại rồi một chút sau Hà mới nói tiếp, “Tôi chỉ muốn nói thêm với ông là hai chúng ta không tạo ra được kỳ tích, chỉ là chúng ta không cho phép sự sợ hãi và hoài nghi phá mất cái cơ hội lập kỳ tích đang nằm trong tay của nhân viên dưới tay mà thôi.” ”
Kỳ tích sẽ không thể có được nếu không có người lãnh đạo đủ bản lĩnh. Nhưng đồng thời cũng phải thấy những người thực sự tạo ra những kỳ tích đó không ai khác hơn là những thuộc cấp mà trước đó đã bị “các xếp” dán cho nhãn hiệu là “lũ ăn hại.” Trong kho văn hóa phương Đông cũng có một câu nói “dưới tay tướng tài không có binh hèn.” Sở dĩ không có binh hèn là vì tướng tài biết cách vận dụng. Nghĩ cho cùng thì khoa học và nghệ thuật lãnh đạo cũng không nằm ngoài mấy chữ biết vận dụng. Mà “biết vận dụng” trong khoa học và nghệ thuật lãnh đạo thì cần đến khối óc thông tuệ và thăng bằng cũng như cần đến con tim chân chính và từ mẫn.
tiếp theo Lãnh Đạo: Khoa Học & Nghệ Thuật - bài 4
No comments:
Post a Comment