Lãnh Đạo: Khoa Học & Nghệ Thuật (10)

trở về  Lãnh Đạo: Khoa Học & Nghệ Thuật - bài 9

Biết Thích Ứng

Như đã nói, một người thích hợp để lãnh đạo phải biết giữ mình trong lúc đang lãnh đạo, để gánh vác công việc lãnh đạo một cách hiệu quả và để còn cơ hội tiếp tục vai trò lãnh đạo trong tương lai.  Biết giữ mình có ý nghĩa là biết lắng ghe, biết thích ứng và biết tái tạo.

Thích ứng (adaptibility) là một thù tính của những hệ thống phức hợp.  Có hai loại hệ thống phức hợp: những hệ thống phức hợp không biến thái (complicated systems) và những hệ thống phức hợp biến thái (complex systems). 

Với một hệ thống phức hợp không biến thái toàn bộ hệ thống sẽ có một cấu trúc cố định (predetermined structure), đảm trách một hoặc vài số chức năng cố định (predetermined function) và hành vi của hệ thống (system's behavior) đoán trước được (predictable).  Những hệ thống nhỏ hơn (sub-systems) nằm bên trong hệ thống đó cũng có một cấu trúc nhất định, đảm trách một hoặc một số chức năng cố định và hành vi của chúng cũng đoán trước được; những hệ thống nhỏ hơn nữa (sub sub-systems) nằm trong một hệ thống lớn hơn đó cũng có một cấu trúc nhất định, đảm trách một hoặc một số chức năng cố định và hành vi của chúng cũng đoán trước được; và dĩ nhiên những đơn vị cơ phận (basic components; parts) bên trong một hệ thống cũng có một hình trạng cố định, đảm trách một chức năng cố định và hành vi của chúng cũng đoán trước được. Vì thế những hệ thống phức hợp không biến thái còn được gọi là những hệ thống khẳng định (deterministic systems).  Một chiếc xe hơi là thí dụ của một hệ thống phức hợp không biến thái.  Bên trong chiếc xe hơi có hơn 17 ngàn món đồ và mỗi món đồ có một hình trạng và chức năng cố định.  Nhiều món đồ ráp nối với nhau thành một hệ thống nhỏ.  Mỗi hệ thống nhỏ có một cấu trúc cố định, chức năng cố định, và hành vi của hệ thống nhỏ này tiên liệu được.  Thí dụ như bóng đèn thường, bóng đèn pha, bóng đèn chạy trong sương mù, chụp đèn, chóa đèn, dây điện, ốc vặn . . cấu hợp nên cái gọi là bộ đèn.  Những hệ thống nhỏ ráp nối nhau làm thành một hệ thống lớn hơn cũng có cấu trúc cố định, chức năng cố định, và hành vi của hệ thống lớn hơn này cũng tiên liệu được.  Thí dụ như bộ đèn mũi bên trái, bộ đèn mũi bên phải, bộ đèn đuôi bên trái, bộ đèn đuôi bên phải, bộ đèn nóc, bộ đèn cốp, và hệ thống điều khiển đèn cấu hợp nên cái gọi là hệ thống đèn.  Những hệ thống lớn hơn ráp nối lại với nhau làm thành một hệ thống lớn hơn nữa cũng có cấu trúc cố định, chức năng cố định, và hành vi của hệ thống lớn hơn này cũng tiên liệu được.  Thí dụ như hệ thống đèn, hệ thống đề, hệ thống kèn, hệ thống kiểm soát cửa kiếng, hệ thống kiểm soát quạt nước, hệ thống kiểm soát máy lạnh . . . cấu hợp nên hệ thống điện của xe hơi.  Rồi những hệ thống lớn hơn nối kết nhau làm thành một hệ thống toàn bộ cũng có cấu trúc cố định, chức năng cố định, và hành vi của nó cũng tiên liệu được.  Thí dụ như hệ thống điện, hệ thống máy nổ, hệ thống thân sườn, hệ thống hộp số, hệ thống bánh làm nên một chiếc xe hơi.  Dầu chiếc xe hơi là một hệ thống thật phức tạp được cấu tạo bởi nhiều bộ phận phức tạp với một tập hợp nhiều hình trạng của rất nhiều món đồ, chiếc xe vẫn là một thứ dễ điều khiển.  Thí dụ như như người sử dụng kéo bánh tay lái về phía trái thì xe sẽ hướng mũi về phía trái, đạp thắng thì xe sẽ dừng lại, gài số de thì xe sẽ chạy lùi, vân vân.  Và trăm ngàn lần như một, chiếc xe không hành động khác hơn những gì nó được chế ra để thể hiện. Chính vì điều này nên mới nói hành vi của chiếc xe tiên liệu được (predictable behavior).  Tóm lại, chiếc xe là thí dụ điển hình của một hệ thống khẳng định (deterministic system) và là một hệ thống tiên liệu được (predictable system).

Ngược lại, những hệ thống phức hợp biến thái là những hệ thống không khẳng định (non-deterministic systems) và là những hệ thống không thuần khiển được (non-tractable systems).  Người ta khó có thể tiên liệu chính xác hành vi của một hệ thống phức hợp biến thái (nonpredictable system), ngay cả trường hợp chức năng của những bộ phận cấu tạo nên hệ thống đó đều được hiểu rõ. Ngoài thuộc tính không khẳng định và không thuần khiển (complex system's first property: non-determinism and non-tractability), những hệ thống phức hợp biến thái còn có thuộc tính thứ hai là khó tách phân (complex system's second property: limited decomposability).  Rất khó, nếu không muốn nói là không thể nào, tách phân được một hệ thống phức tạp biến thái thành những bộ phận riêng rẽ mà chức năng của mỗi bộ phận vẫn duy trì như trước (it is very difficult, if not impossible, to attemp decomposing a complex system into functionally stable parts).  Những hệ thống phức hợp biến thái có một cấu trúc năng động (a dynamic structure).  Sự giao ứng thường trực của một hệ thống phức hợp biến thái với môi trường của nó (permanent interaction with its environment of a complex system) phối hợp với những thuộc tính nảy sinh và tự tổ chức của nó (properties of emergence and self-organization) cho phép nó tự tái cấu tạo theo chức năng (allow it to functionally restructure itself).  Nảy sinh và tự tổ chức là thuộc tính thứ ba của những hệ thống phức hợp biến thái (complex system's third property: emergence and self-organization).  Nảy sinh là hoạt trình đưa đến những cấu trúc, những dạng tính, những thuộc tính mới và khế hợp (emergence is the process of deriving some new and coherent structures, patterns and properties).  Hiện tượng nảy sinh xảy ra vì dạng tính --không theo trực tuyến và được phân bố-- của những giao ứng suốt một thời gian giữa những phần tử bên trong hệ thống (emergent phenomena occur due to pattern, nonlienar and distributed, of interactions between the elements of the system over time).  Thuộc tính nảy sinh không thể trực tiếp nhận ra và dự đoán được (not directly accessible; nor directly identiable and anticipatory), dầu là hiểu biết tường tận từng bộ phận riêng lẻ nằm trong hệ thống đó, nhưng hiện tượng nảy sinh có thể quan sát được ở cấp độ tổng thể (observable at a global level), dầu là khởi phát từ những phần tử ở cấp độ địa phương (even though generated by local-level elements).  Còn cái nghiệm được của thuộc tính tự tổ chức nằm ở hiện tượng thay đổi cấu trúc của hệ thống và việc tự tổ chức thường xuất hiện mà không có những áp lực rõ rệt hoặc những dính líu đến từ bên ngoài hệ thống (the essence of self-organization is that system structure often appears without explicit pressure or involvement from outside the system).  Nói một cách khác, những ràng buộc trên thể dạng của một hệ thống phức hợp biến thái là kết quả của những giao ứng giữa những phần tử bên trong hệ thống (the constraints on form of a complex system are internal to the system, resulting from the interactions among the elements within the system).  Cái gọi là tự tổ chức có thể tiến triển dần theo thời gian hoặc không gian, có thể duy trì một hình dạng ổn cố hoặc có thể thể hiện một hiện tượng chuyển hóa tạm thời (the self-organization can evolve in either time or space, maintain a stable form or show transient phenomena). Sau hết, thuộc tính thứ tư của những hệ thống phức hợp biến thái là bản chất phân bố (complex system's fourth property: distributed nature).  Một hệ hống gọi là được phân bố khi tài nguyên của hệ thống đó được phân phối --thực hoặc ảo-- trên nhiều điểm trong hệ thống (a system is said to be distributed when its resources are physically or virtually distributed on various locations). Những tài nguyên của một hệ thống có thể là tin tức, là năng lượng, là biểu trưng vân vân.

Trong thiên nhiên, một con ong hoặc một bầy ong hoặc một tổ ong là thí dụ của một hệ thống phức hợp biến thái. Trong thế giới của loài người, một cá thể, một tập thể, một tổ chức, một hội đoàn, một công ty, một quốc gia là những thí dụ của một hệ thống phức hợp biến thái.  Muốn hướng dẫn hoặc điều khiển những hệ thống phức hợp biến thái, người ta cần có sự hiểu biết ít nhiều về những thuộc tính trên.

Và thích ứng là một năng lực tuyệt vời của những hệ thống phức hợp biến thái.  Thích ứng của một sinh thể là năng lực chuyển đổi có lợi cho sự sinh tồn của sinh thể đó trước những thay đổi của môi trường (the adaptability of an organism is the ability to change in response to changes of its environment over the course of its lifetime).  Thích ứng của một giống sinh thể là năng lực chuyển đổi có lợi cho sự sinh tồn của giống sinh thể đó trước những thay đổi của môi trường (the adaptation of a species is the ability to change in response to changes of its environment over many generations).  Khả năng thích ứng (adaptive capability) của những hệ thống phức hợp biến thái có liên đới với, nếu không hoàn toàn đến từ, những thuộc tính vừa trình bày.  Nhân sự điều hành được thay thế, hệ thống chính quyền được cải tổ, cơ cấu kinh tế được đổi mới, chính sách được điều chỉnh . . . là những hiện tượng nhìn thấy trong thế giới loài người đến từ cái gọi là khả năng thích ứng (adaptive capability).

Riêng trong giới hạn của những điều đang nói về sự vận dụng bản thân của một người lãnh đạo, cụm từ “biết thích ứng” đặc biệt chú trọng đến những điều sát thực hơn: (1) không bảo thủ, cố chấp, bám vào định kiến sai lầm, những nguyên nhân đốt cháy sinh lực và làm khô cạn đầu óc lẫn tâm huyết của mọi người chung quanh; (2) không ngã mạn và chủ quan, nguyên nhân đưa đến những thất bại tệ hại đã nhìn thấy trước và có thể ngăn chận; (3) không để thiên kiến của chính mình và của những người vây quanh làm mù lòa, phải nhìn thấy sự thật đúng với sự thật như chính nó thì mới có thể cải thiện được hoàn cảnh và nắm được cơ hội tốt; (4) không giáo điều và cuồng tín, nguyên nhân làm cho thế giới nhỏ hẹp lại và đầy tang tóc; (5) không để bị thúc đẩy bởi cuồng vọng, khát vọng tự nó là sức mạnh nhưng cuồng vọng [khát vọng thiếu hẳn những kiểm soát khách quan] lại là động lực dẫn đến sự hủy diệt của chính mình và nhiều người khác; (6) không ngủ quên trên vinh quang của quá khứ cũng không để men vinh quang của quá khứ làm say đắm hiện tại, nguyên nhân làm cho người ta tiếp tục quanh quẩn ở một chiến trường đáng lẽ đã phải rời bỏ từ lâu; (7) biết chặt đứt những quán tính lãnh đạo không thành công (unsucessful leadership habits); (8) biết nghi vấn và tái thẩm định tất cả những giá trị, những điều, những cái “nghĩ rằng là” được nghiễm nhiên chấp nhận, để khỏi phung phí sức lực và của cải xây dựng những công trình trên nền tảng sai lầm hoặc để khỏi phung phí mồ hôi và xương máu theo đuổi những ảo ảnh; (9) biết điều chỉnh và tái điều chỉnh, nhanh chóng và đúng lúc, khi nhận được dấu hiệu cho thấy bối cảnh đang bắt đầu biến đổi; (10) biết đón nhận và đánh giá đúng mức những tác lực đến từ bên ngoài và khởi từ bên trong, để làm kế hoạch và quyết sách đối ứng; và (11) biết vẽ lại con đường hải hành, như một người thuyền trưởng lèo lái một con tàu trên đại dương.

Thích ứng là một năng lực tuyệt vời.  Một người lãnh đạo không thể thiếu khả năng thích ứng vô cùng cần thiết này.  Không thể thích ứng sẽ là một hiểm họa cho tổ chức/ công ty/ quốc gia nằm dưới sự lãnh đạo.  Hiểm họa đó rất có thể sẽ dẫn tới sự bất hạnh vô cùng lớn cho tổ chức/ công ty/ quốc gia: sự diệt vong!   

            Bill Hewlett quyết định bước khỏi vũ đài lãnh đạo của công ty Helett Packard (HP).  Trước hết ông từ chức tổng giám đốc toàn quyền (president) năm 1977.  Rồi trong năm sau ông từ chức tổng giám đốc điều hành công ty (CEO) ngay ngày sinh nhật thứ 60 của ông.  Trong số những người có thể bước vào để tiếp nhiệm vai trò ông giao lại có Bob Boniface, đặc trách bộ phận tiếp thị, Ralph Lee, đặc trách bộ phận sản xuất, và John Young, một kỹ sư có MBA và có kinh nghiệm trong cả hai lãnh vực doanh nghiệp điện toán lẫn dụng cụ điện tử.  Cả 3 đều là những tài năng thành danh từ trong công ty HP và trẻ hơn hai vị sáng lập công ty khá xa.  Rồi John Young, người trẻ nhất trong số 3 tuyển thủ, ở độ tuổi trên 40, bước vào vị trí thay thế Bill Hewlett.  Công ty HP đã miễn cưỡng lần vào kỹ nghệ vi tính trong những năm đầu của thập niên 1960 chỉ vì những máy đo điện tử cao cấp đều phải cần đến máy vi tính.  Sau đó tỉ lệ doanh thương vi tính của HP ngày càng gia tăng.  Nó trở thành rất rõ nét là HP cần phải đi vào lãnh vực sản xuất máy vi tính và cần có hiệu năng cao hơn.  John Young đã đến với HP trong bối cảnh này vào giữa thập niên 1970.  Với bản tánh quả quyết, với tài năng vững chải và với kinh nghiệm khế hợp với bối cảnh đang vận hành ông ta đã nhanh chóng trở thành một ngôi sao sáng.  Trong suốt hai thập niên với công ty HP, John đã chứng tỏ sự điêu luyện của mình trong bất cứ công việc gì ông ta đụng tới.  John được nhiều người trong và ngoài công ty nể phục.  Quan trọng hơn, John hiểu rõ công nghiệp vi tính hơn bất cứ ai trong công ty.  Do đó việc ông ta được chọn để tiếp nhận vai trò tổng giám đốc công ty kiêm tổng giám đốc điều hành là điều không làm người ta ngạc nhiên.  Trong 5 năm đầu sau khi tiếp nhận chức vụ, John đã tạo được những thành quả lớn.  Doanh thu của HP gia tăng gấp 3 lần và lên đến 4.3 tỉ USD vào năm 1982.  Rồi tới gần cuối thập niên 1980, đối diện với những đe doạ đang thành hình ngày càng rõ nét, với vai trò là người thuyền trưởng của công ty HP, và với bản tánh quả quyết cố hữu, John Young bắt đầu thực hiện công cuộc “sửa sai” triệt để sách lược lỗi thời của HP, một sách lược thích hợp và hiệu quả cho sự phát triển của HP trong hai thập niên 1950 và 1960 nhưng lại gây ra nhiều trở ngại cho sự phát triển của HP trong thập niên 1980.  Trong số những mục tiêu cho sách lược mới, John muốn tái cấu trúc HP theo mô hình tập quyền để thông tin được hiệu quả hơn, để điều động được dễ dàng hơn, và để những nguồn tài nguyên (resources) được sử dụng tốt hơn.  Tuy nhiên, nỗ lực này của John đã “chọc giận” Dave Packard, vị chủ tịch hội đồng giám đốc và là người đồng sáng lập công ty HP.  Trong thâm tâm Dave đã không tin tưởng lắm khi thấy công ty HP phát triển ngày càng lớn và càng lệ thuộc nhiều hơn vào kỹ nghệ vi tính, cái thế giới mà Dave biết rõ là mình không theo kịp cho nên muốn “HP hãy tiếp tục định vị ở trong những lãnh vực mà HP biết làm thế nào để quản lý tốt [hay nói đúng hơn là Dave biết làm thế nào để quản lý tốt] hơn là cố đi vào những cái mới.”  Dave đã luôn luôn chủ trương như vậy từ trước tới giờ.   Dave lại là người tin sâu vào sách lược tản quyền cái đã giúp cho công ty luôn luôn tươi trẻ, sung mãn sinh lực, và tránh được bệnh quan liêu.  Những điều Dave suy nghĩ không phải là không đúng, hay ít ra cũng đã đúng một thời gian dài.  Nhưng Dave đã không thấy rõ là thế giới PC đang chuyển động gia tốc và mở ra cơ hội lớn cho những công ty biết nắm bắt.  Dave cũng không nhìn thấy là sự phân quyền tối đa của công ty đã đưa HP đến chỗ tay trái không biết tay phải đang làm gì.  Ở đầu thập niên 1980, HP được tổ chức thành 3 khối nằm ở những thành phố xa nhau.  Cả  ba khối đều có chế tạo và sản xuất máy vi tính dưới một dạng nào đó mà không có một phương cách tốt để có sự điều hợp chặc chẽ giữa các khối về giá của sản phẩm, hoặc cấu hình và chức năng của sản phẩm, hoặc thời gian đưa sản phẩm ra thị trường.  Vì thế đã gây ra rất nhiều việc phiền toái.  Thí dụ như khối sản xuất máy in cho PC rất phấn khởi với thành tựu kỹ thuật của nó, nhưng buồn cười là máy in của HP lại không chạy được với PC của HP.  Đây chỉ là một trong vô số lũng cũng của HP.  Đúng như  nhận xét của khách hàng lúc đó, “HP giống như là 3 hoặc 4 công ty và chúng dường như không nói chuyện với nhau.”  Chưa hết, cuộc cách mạng PC đã làm thay đổi mạnh mẽ thế giới kỹ thuật cao (high tech) trong thập niên 1980 và hệ quả của sự thay đổi đó dường như trù dập một cách tàn nhẫn những giá trị và nguyên tắc mà hai vị đồng sáng lập công ty đã tuyệt đối tin tưởng từ xưa và đã cố gắng trong nhiều năm để cấy vào não bộ của nhân viên HP.  Dave  kiên quyết là HP phải sản xuất những sản phẩm dựa trên kỹ thuật mà công ty khác không có (proprietary technology).  Vì thế, HP đã đẩy ra thị trường sản phẩm touchscreen PC.  Ngoài kỹ sư của HP không còn ai khác thích sản phẩm này.  Thực tế cho thấy cạnh tranh trên thị trường PC không dựa vào kỹ thuật tuyệt vời hơn đối thủ (technical excellence) mà chính yếu là dựa vào giá rẽ, vào khẩu hiệu quảng cáo, vào cái ngoại hình hấp dẫn của sản phẩm, vào tính dễ sử dụng của sản phẩm để cho những công ty sáng tạo phần mềm tham gia.  Sản phẩm được thổi phồng trên thị trường hàng mấy tháng trời trước khi chế tạo xong mẫu mã rồi lại vội vã sản xuất để tung ra thị trường trước khi hoàn thiện.  Dave cho những thứ này là “dối trá và [sặc mùi] tiếp thị.”  Nhưng những công ty như IBM, Compaq, Tandy, Apple thành công với những tuyệt chiêu này.  Dave rao giảng và thực hành từ trước đến nay về sự bảo thủ tài chính (financial conservatism) do đó nó đã thâm nhập sâu và đã là nguyên tắc chưa từng canh cải của HP.  Điều này trở thành lỗi thời khi mà các công ty của thời đại mới đều sử dụng thị trường tư bản (capital market) để tài trợ cho hoạt động mở rộng của công ty.  Dave cố vấn các quản lý là hãy nâng giá bán và bớt số lượng sản xuất trong giai đoạn khó khăn kinh tế.  Công thức khôn ngoan này sẽ giữ vững lợi tức, như từng được áp dụng và từng thành công trong quá khứ.  Nhưng ở thời đại mới, nó cũng có nghĩa là sẽ bị mất thị trường vì chậm hơn so với những đối thủ có quan điểm cởi mở hơn về vấn đề kinh tài qua thị trường tư bản.  Dave muốn nhân viên nhẫn nại với hành trình thăng tiến của họ.  Tuy HP là một công ty rất tốt để bắt đầu sự nghiệp nhưng ở thời buổi khi mà nhìn chung quanh có thể thấy nhiều tài năng trẻ tách ra lập công ty riêng rồi đưa lên sàn chứng khoán để trở thành triệu phú trong một sớm một chiều thì khó có thể giữ họ ở lại làm những công việc vụn vặt và buồn chán cho HP.  Nhiều quản lý và kỹ sư đã bỏ HP ra đi và nhanh chóng trở thành những đại gia; trong số đó có Steve Wozniak, người đồng sáng lập của công ty Apple, James Treybig, người sáng lập công ty Tandem, Ken Osman, người sáng lập công ty Rolm, và Sam Malak, người sáng lập công ty Acuson.  Tất cả đều cho rằng HP đã trở nên quá chậm.  Tới cuối thập niên 1980 thì những cái lỗi thời  của HP bắt đầu gây ra tác hại.  Tăng trưởng của HP bị khựng lại.  Làm quyết định thì dường như bị neo chân.  Họp bàn thì kéo dài dường như không dứt mà không đưa tới giải pháp.  Rồi khi môi trường kinh tế đưa kỹ nghệ kỹ thuật cao vào chỗ trũng, cổ phiếu của HP rớt giá hơn 50% từ năm 1987 tới năm 1990.  Trước tình trạng khập khểnh của HP, Dave quy tất cả trách nhiệm cho John và quyết định can thiệp.  Dave kéo Bill vào cuộc.  Hai ông đi thăm viếng những chỗ quan trọng của công ty để làm một cuộc khảo sát.  Dave kết luận là ông “đã ngửi thấy mùi quan liêu” và điều cần làm là dẹp bỏ tức khắc cái gọi là trung ương tập quyền mà John đang thực hiện.  Dave đã giải tán ủy ban dẫn đạo (steering committee) do John lập ra và đã triệu tập một phiên họp bất thường của hội đồng giám đốc không có mặt của John.  Kết quả là John bị loại trừ ra khỏi công ty.  Dầu là một tổng giám đốc điều hành rất giỏi trong suốt hơn một thập niên, nhưng khi đứng trước tình huống quyết liệt thì HP vẫn là của Dave Packard và Bill Hewlett.  Công cuộc cải tổ HP vừa mới chớm đã bị bức tử cùng với số phận của người thuyền trưởng.  Sau đó HP tiếp tục những bước đi khập khểnh một thời gian dài mãi cho đến khi Carly Fiorina bước vào vũ đài HP tháng 7 năm 1999 để rồi sau đó mạnh tay tái kiến tạo lại HP --lúc đó Dave Packard đã không còn có mặt trên thế gian để cản trở nhưng bóng ma của quá khứ vẫn ám ảnh HP-- và Carly đã đưa nó vượt bảo lớn một cách thành công.  Những sự kiện trên cho thấy Dave đã tỏ ra là người bảo thủ, cố chấp, bám vào định kiến; ngũ quên trên vinh quang của quá khứ; không biết nghi vấn và tái thẩm định tất cả những giá trị, những điều, những cái đã được chấp nhận trước những chuyển động mới của môi trường kinh doanh; và không biết vẽ lại con đường hải hành cũng không để cho người thuyền trưởng vẽ lại con đường hải hành.  Dave Packard đã không thể thích ứng với bối cảnh mới của thập niên 1980-1990.  Dù rằng ông đã chứng tỏ trong nhiều năm là một người lãnh đạo có bản lĩnh và đã gặt hái nhiều thành công với bản lĩnh đó và dù rằng ông quả thực là nhân vật huyền thoại của HP, Dave Packard đã không thể thích ứng với bối cảnh mới đang vận hành vẫn là một sự thật hiển nhiên.

            Iridium LLC được hình thành để thực hiện một ý tưởng rất “cách mạng” do Bary Berlinger, một kỷ sư làm việc tại Arizona trong nhóm Satellite Commu-nication Group của Motorola, khởi xướng và được hai người kỹ sư đồng nghiệp tiếp tay thiết kế dự án: một hệ thống gồm 66 vệ tinh LEO (low earth orbiting) để cho người sử dụng dịch vụ điện thoại có thể gọi ở bất cứ nơi nào trên mặt đất.  Dù rằng vị xếp trực tiếp của Bary Berlinger chê dự án này nhưng ông chủ tịch hội đồng giám đốc của Motorola Robert Galvin lại thích nó và cho thực hiện.  Đối với Robert Galvin, cũng như vị chủ tịch kế nhiệm Chris Galvin, dự án Iridium có tiềm lực để “biểu dương sự vĩ đại của Motorola” với thanh thế kỹ thuật.  Một dự án quá hấp dẫn để bỏ qua.  Đối với những kỹ sư của Motorola, dự án Iridium là một động lực khơi dậy sự phấn hứng nghề nghiệp.  Rồi Iridium lao vào quỹ đạo sau khi chính thức khởi động năm 1991.  Cho đến ngày mà dịch vụ được tung ra thị trường thì Iridium đã nuốt hết 5 tỉ USD.  Iridium LLC là một công ty biệt lập được Motorola đẻ ra và đầu tư vào đó 400 triệu USD để nắm 25% chủ quyền và 6 trong số 28 ghế của hội đồng giám đốc.  Motorola cũng đã cam kết cho Iridium vay 750 triệu USD cộng thêm 350 triệu USD nữa nếu cần.  Ngược lại Iridium đồng ý với khế ước 6.6 tỉ USD mua máy móc và dịch vụ do Motorola cung cấp, trong đó có 3.4 tỉ USD là cho chế tạo chùm vệ tinh LEO rồi đưa chúng vào quỹ đạo và 2.9 tỉ USD cho hoạt động và bảo trì chùm vệ tinh đó.  Hệ thống truyền thông qua vệ tinh đã được sử dụng từ thập niên 1960 nhưng là truyền thông giửa những vệ tinh ở độ cao 22 ngàn dậm và trạm đặt trên mặt đất (geo stationary satellites).  Điện thoại cho loại truyền thông này rất to, thí dụ như Comsat's Planet 1 nặng 4.5 cân anh, và sự truyền âm bị trì hoãn ¼ giây giữa đầu phát và đầu nhận, do đó điện đàm bị khập khựng liên tục dễ gây ra cảm giác khó chịu.  Với chùm vệ tinh LEO, Iridium dự trù là có thể chế tạo một loại điện thoại nhẹ hơn đồng thời âm thanh bị trì hoãn (voice delay) cũng giảm xuống tới mức khó nhận ra.  Gần tới ngày phóng dịch vụ Edward Staiano, một quản lý cao cấp làm việc cho Motorola hơn 23 năm, được chuyển qua để gánh nhiệm vụ tổng giám đốc điều hành (CEO).  Ngày 1 tháng 11 năm 1998 Iridium làm lễ ra mắt dịch vụ và phó tổng thống Al Gore đã gọi cú điện thoại đầu tiên.  Chi phí cho quảng cáo trước khi ra mắt và cho lễ ra mắt tốn tới 180 triệu USD nhưng kết quả lại không như kỳ vọng, nếu không muốn nói là rất tệ.  Tới tháng 4 năm 1999 mà công ty chỉ có được 10 ngàn khách hàng sử dụng dịch vụ.  Điều này cũng dễ hiểu vì giá của mỗi bộ điện thoại là 3,000 USD và giá cho mỗi phút gọi là từ 3 USD cho tới 8 USD.  Thế là Iridium đối diện với áp lực khổng lồ vì không có đủ doanh thu để trang trải.  Chỉ chi phí tiền lời thôi đã lên đến 40 triệu USD một tháng.  Hai ngày trước ngày công bố kết quả định kỳ của tam cá nguyệt đầu 1999, Staiano từ chức với lý do bất đồng quan điểm về sách lược.  John Richardson, một quản lý nhiều kinh nghiệm của Motorola tức tốc được điều qua để tạm thời nắm quyền tổng giám đốc điều hành.  Tháng 6 năm 1999, Iridium đuổi việc 15% nhân viên trong đó có nhiều quản lý dính vào việc kiến tạo sách lược tiếp thị của công ty.  Tới tháng 8 Iridium cũng chỉ có được 20 ngàn khách hàng sử dụng dịch vụ.  Cuối cùng là Iridium phải nộp hồ sơ khai phá sản, hai ngày sau khi thất hẹn trả nợ 1.5 tỉ USD vào ngày thứ sáu 13 của tháng 8 năm 1999.  Thất bại của Iridium được nhiều người bàn tán.  Người ngoài cuộc cho Iridium là một “giấc mơ huyễn hoặc của Motorola” hoặc so sánh lãnh đạo của Motorola là “cùng loại với Taliban.”  Từ khi dự án được chấp thuận cho tới ngày dịch vụ được tung ra thị trường là một đoạn đường dài, rất dài.  Nó ngốn rất nhiều tiền.  Và lại ở vào giai đoạn mà cuộc cách mạng cellular phone bùng nỗ.  Cho nên những gì có vẽ hợp lý ở chỗ khởi đầu đã không còn hợp lý nữa ở điểm cuối của hành trình khai triển dự án.  Trong suốt thập niên 1990, mạng lưới cellphone đã nhanh chóng phủ sóng khắp Âu Châu, Nhật Bản và cũng đã tràn sang những nước đang phát triển như Trung Quốc và Brazil.  Những mẫu mã mới và đẹp của loại điện thoại cellphone được tung ra thị trường ở tốc độ chóng mặt.  Cả sản phẩm lẫn dịch vụ của cellphone được thiết kế trên nền tảng kỹ thuật rất uyển chuyển để có thể đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách nhanh chóng.  Ngược lại, điện thoại của Iridium không thể đứng trong nhà để gọi mà phải ra ngoài trời vì nó tùy thuộc vào đường thẳng trống thoáng giữa ăng ten của điện thoại và vệ tinh.  Điện thoại của Iridium lại không thể chuyển thông tin dạng kỹ thuật số.  Và nó vốn đã cồng kềnh lại cần có phụ tùng solar để nạp điện ở những nơi vắng.  Chỉ một người bình thường cũng có thể thấy là điện thoại của Iridium vừa nặng, vừa thô, vừa dở, vừa mắc và giá dịch vụ lại quá cao để có thể cạnh tranh với sản phẩm và dịch vụ celluar phone.  Mọi người đều thấy, chỉ có những người lãnh đạo của Motorola và Iridium là không thấy hoặc không muốn thấy.  Đến cuối năm 1998 mà tổng giám đốc Staiano của Iridium vẫn lạc quan là sẽ có được nữa triệu khách hàng, thuộc loại doanh nhân thường xuyên du hành đa quốc gia, vào cuối năm 1999.  Robert  Galvin, Christ Galvin và Edward Staiano , những người lãnh đạo của Motorola và Iridium đã bám víu vào tham vọng “biểu dương sự vĩ đại của Motorola” đến mức trở thành cuồng vọng đến nỗi không thể rời bỏ dự án đúng lúc dầu có rất nhiều chỉ dấu khách quan cho thấy Iridium sẽ thất bại thảm hại.  Họ đã không biết thích ứng với bối cảnh đang vận hành.

            Tập đoàn Samsung khởi thủy chỉ là một công ty sản xuất mì, được Beong Chull Lee khai sinh năm 1938 với số vốn đầu tư là 30 ngàn won (tương đương 30 USD).   Rồi trong suốt hai thập niên 50 và 60, Samsung đã phát triển mạnh  theo mô hình Chaebols, một mô hình tạp doanh cổ điển và phổ thông tại Hàn Quốc.  Đặc tính của mô hình này là thấy cơ hội khởi phát ở đâu thì nhanh chân chen vô đấy và nó không cần nhiều vốn đầu tư.  Rồi những thập niên kế tiếp Samsung đã tiếp tục bành trướng sang những kỹ nghệ mới, xây dựng được một thương hiệu danh tiếng, trở thành là công ty hàng đầu trong những kỹ nghệ nó tham dự và cuối cùng trở thành là một trong những công ty hàng đầu trên thương trường quốc tế trong công nghiệp điện tử và công nghiệp bán dẫn.  Sau khi chủ tịch tập đoàn Beong Chull Lee qua đời năm 1987, ông Kun Hee Lee bước vào vũ đài nối tiếp sự nghiệp của cha.  Dưới sự lãnh đạo của ông Samsung đã trở thành một tập đoàn lớn thứ nhì tại Hàn Quốc nắm trong tay 72 công ty con hoạt động trong 5 khu vực chính --kỹ nghệ điện tử, kỹ nghệ máy, kỹ nghệ bán dẫn, kỹ nghệ hóa chất và kỹ nghệ tài chánh- và một số khu vực phụ khác --kỹ nghệ khách sạn, kỹ nghệ cửa hàng bán lẽ, kỹ nghệ giải trí, vân vân-- với hơn 161 ngàn nhân viên và với tổng doanh thu 93.5 tỉ USD, tính vào năm 1999.  Như ông Kun Hee đã từng tuyên bố trong buổi lễ kỹ niệm 50 năm thành lập tập đoàn là “Samsung khai sinh lần thứ hai” và ông có dự tính sẽ biến nó thành một công ty đẳng cấp quốc tế của thế kỷ 21.  Ông đã làm được điều đó, đã chứng tỏ được bản lĩnh lãnh đạo của mình.  Nhưng vị chủ tịch này không phải là không có thất bại.  Ngược lại thất bại của ông tệ hại đến mức độ đã trở thành là một “kỳ án” trong làng doanh nghiệp và trong giới nghiên cứu.  Câu chuyện khởi sự từ năm 1995 khi chủ tịch Kun Hee Lee tuyên bố là tập đoàn Samsung sẽ đi vào vào kỹ nghệ ô tô, “chúng tôi . . . vì lợi ích của quốc gia. . . như Samsung đã từng đóng góp vào sự phát triển của đất nước trong thập niên 70s với công nghiệp điện tử, trong thập niên 80s với công nghiệp bán dẫn, chúng tôi sẽ dẫn đầu kinh tế đất nước với công nghiệp ô tô.”   Tuyên bố của ông làm rung chuyển các khu vực kỹ nghệ tư doanh của Nam Hàn, đặc biệt là kỹ nghệ ô tô, lúc đó trong khu vực kỹ nghệ này đã có mặt 3 đại công ty là Hyundai, Daewo và Kia.  Báo chí và các viên chức quản trị của Samsung đã bàn tán không ít về động lực làm cho Kun Hee quyết định tiến công vào thị trường ô tô và họ cho là vì ông ta đam mê với ô tô chứ không phải vì  đặt trên tính toán doanh thương.  Theo sự tiết lộ của những quản lý trong cuộc cũng như nhận định của giới quan sát, Samsung lúc đó có những cơ hội đầu tư hấp dẫn hơn (profits), chắc ăn hơn (risk), khế hợp hơn với những kinh doanh Samsung đang có (synergy), và phù hợp hơn với kinh nghiệm của Samsung đang có (expertise).  Ngược lại kỹ nghệ ô tô là một kỹ nghệ khó kiếm lời, vốn đầu tư vô cùng lớn, không dính dáng một chút nào với những kinh doanh hiện có, lại không có đến một chút kinh nghiệp, và phải đối đầu với những đối thủ nặng ký từ tài chính cho tới kinh nghiệm.  Chưa hết, tuyên bố được đưa ra vào lúc mà những dấu hiệu tiền báo cho thấy là bảo tố kinh tế đang hình thành và đe doạ đất nước.  Rồi những năm tiếp theo, trên con đường tiến công, Kun Hee đã đối đầu với không ít chống đối từ nhỏ tới lớn, từ trong nội bộ cho tới bên ngoài, cũng như nhận được không ít những báo động đỏ vì bối cảnh kinh tế, của Hàn Quốc nói riêng và của thế giới nói chung, biến đổi tới mức nằm trong giai đoạn cực kỳ nguy hiểm.  Tới năm 1997 thì cuộc khủng hoảng tài chánh đã làm cho đồng won của Hàn Quốc phá giá nặng do đó giá của vật liệu nhập cảng leo thang nhanh chóng.  Dự phóng về nhu cầu tiêu thụ ô tô trong nội địa cho thấy là sẽ rớt từ 13% tăng trưởng xuống còn 4% một năm và mức vận dụng năng xuất chỉ còn khoảng 60% từ năm 2000 về sau.  Vào thời điểm dự phóng được công bố, kỹ nghệ ô tô đã và đang đối diện với tình trạng dư thừa năng xuất (overcapacity), với những công ty thuộc  địa cho ra 2.4 triệu chiếc trong một năm dầu rằng mức tiêu thụ của nội địa lên đến 1.6 triệu chiếc một năm.  Những công ty trong kỹ nghệ ô tô như  Nissan và Mazda đang nằm trong tình trạng khốn quẩn tài chính vì doanh thu tuột dốc do thị phần bị thu hẹp.  Riêng về Samsung Motor, nếu muốn cạnh tranh thì phải sản xuất ít nhất là 240 ngàn chiếc một năm.  Điều này cũng có nghĩa là nếu Samsung muốn tiếp tục ý định tiến công vào kỹ nghệ ô tô thì nó phải đầu tư một số tiền rất lớn để có được năng xuất này.  Nếu chỉ nhờ vào túi riêng, Samsung không đủ khả năng để thực hiện do đó Samsung bắt buộc phải mượn tiền để tài trợ.  Vươn ra bằng tiền mượn trong lúc điều kiện kinh tế có thể nói là “đang tàn phá” công ty lẫn dân chúng, tàn phá nội địa và toàn vùng và toàn thế giới thì khó có thể nói là một quyết định khôn ngoan.  Hội đồng giám đốc của tập đoàn cũng lên tiếng ngăn cản.  Nhưng vì Kun Hee Lee nắm một phần rất lớn chủ quyền của công ty cộng thêm cá tính mạnh mẽ cho nên tiếng nói của hội đồng giám đốc đã không thể [hoặc không dám] mạnh miệng ngăn cản.  Một mặt khác, chính quyền Hàn Quốc đã ban hành chính sách giảm thiểu tối đa những dự án bành trướng vào kinh doanh mới của các tập đoàn để ngăn chận tình trạng dư thừa cạnh tranh và để giữ sự quân bình cho toàn nền kinh tế.  Dưới sự hướng dẫn của chính sách đó, bộ trưởng mậu dịch & kỹ nghệ & năng lượng của Hàn Quốc lúc đó là Chul Soo Kim kịch liệt phản đối dự án bành trướng sang kỹ nghệ ô tô của tập đoàn Samsung.  Ông chỉ ra rằng có quá nhiều dấu hiệu cho thấy sự dư thừa năng xuất đang diễn ra trong kỹ nghệ ô tô đồng thời mức tăng trưởng của nhu cầu tiêu thụ cũng đang chậm lại.  Phán quyết của ông là Samsung không nên và không thể tiến hành dự án vì không những nó không có lợi trong bối cảnh kinh tế đang vận hành mà nó còn trực tiếp vi phạm chính sách và gây ra những va chạm không cần thiết giữa những giới chức trong chính quyền.  Chưa hết, áp lực chính trị cũng đè lên Samsung cực mạnh trong yêu cầu cải tổ hiệu năng của tập đoàn bằng cách cắt bỏ một số doanh nghiệp để làm giảm bớt kích cỡ của tập đoàn.  Kun Hee không hài lòng với sự phủ quyết của chính quyền.  Cho nên, bước kế tiếp là ông đã dùng con bài chính trị để thực hiện cho được ý muốn của mình.  Kun Hee đã mò đến thành phố Pusan, căn cứ địa quyền lực của Young Sam Kim, vị tổng thống đương nhiệm lúc đó, để trình bày với dân chúng địa phương về dự án của Samsung.  Triển vọng kinh tế của nhà máy sản xuất xe hơi đặt tại Pusan hấp dẫn dân chúng địa phương cho nên họ ủng hộ dự án của Samsung và theo đó giúp Kun Hee Lee làm áp lực với tổng thống Young Sam Kim.  Sau hai tháng điều đình, chính quyền phải chấp nhận.  Kun Hee Lee thắng cuộc với lá bài Pusan nhưng ngược lại là phải trả một giá rất đắt, và nó chỉ mới là bước đầu của một hành trình đi vào con đường hầm gần như không lối thoát của Samsung Motor.  Pusan không phải là địa điểm lý tưởng để xây xưởng sản xuất vì giá đất rất cao.  Kết quả là Samsung đã tốn một số tiền khổng lồ là 3 tỉ USD cho công trình Pusan, chiết tính ra là 26.2 triệu won trên một ô tô (tương đương 21,825 USD) so với Hyundai chỉ tốn 2.4 triệu won và Daewoo chỉ tốn 3.3 triệu won trên một ô tô.  Chưa hết, Samsung lại ký hợp đồng đối tác với Nissan đồng ý trả phí royalty 1.6% - 1.9% tính trên doanh thu.  Ở thời điểm đó, những đối thủ của Samsung Motor chỉ trả khoảng 1%.  Cuối cùng xe của Samsung Motor có mặt trên thị trường.  Dầu sản phẩm được báo chí cho điểm cao và công tác hoàn thành xưởng Pusan với năng xuất hơn 240 ngàn chiếc xe một năm được ca ngợi, Samsung chỉ bán được một số lượng chưa tới 50 ngàn chiếc trong năm đầu tiên.  Trong số người tiêu thụ một số lớn là những nhân viên của Samsung.  Trong nữa năm đầu của năm 1998,  Samsung Motor thua lỗ hơn 156 tỉ won.  Nợ gia tăng từ 2600 tỉ won ở cuối năm 1997 lên 3600 tỉ won.  Đầu năm 1999, công ty phá sản và giao cho ngân hàng để tìm cách vớt vát phần nào trả cho chủ nợ.  Tháng 5 năm 2000, 70% chủ quyền của Samsung Motor bán cho Renault, một công ty sản xuất xe hơi của Pháp, với giá bèo 560 triệu USD, so với vốn đầu tư tất cả là 5 tỉ USD tính cả nhà máy Pusan.  Không phải chỉ phá sản công ty con Samsung Motor mà thôi, tập đoàn mẹ cũng đã phải bán bỏ hơn 10 công ty con và loại trừ 50 ngàn nhân công để cải thiện cấu trúc  tài chính của Samsung.  May mắn là tập đoàn chưa bị phá sản và cuối cùng cũng thoát nạn.  Kun Hee Lee không phải là một người thiếu tài năng.  Ngược lại có thể nói ông ta là một nhà lãnh đạo có bản lĩnh.  Nhưng khát vọng thiếu hẳn những kiểm soát khách quan cộng với sự ngã mạn và cố chấp đã làm cho ông bại trận.  Kun Hee Lee đã không biết thích ứng, ít nhất là trong trường hợp này.  Cụm chữ “thiếu hẳn những kiểm soát khách quan” cần được hiểu trên hai cấp độ.  Cấp độ thứ nhất có ý nói cá nhân của người lãnh đạo đã cố tình không sử dụng những thông tin khách quan để tự chế khát vọng của mình.  Cấp độ thứ hai có ý nói tới cơ chế lãnh đạo đã không có được hoặc đã đánh mất sự quân bình cần thiết do đó một/những cơ trình khách quan trong một tổ chức nhằm  kiểm soát và ngăn chận những hành vi thái quá hoặc những quyết định phi lý đến độ gây ra tác hại trầm trọng đã bị vô hiệu hoá trong chức năng. 

Schwinn Bicycle Company là một “icon” của của người dân Mỹ, từ chỗ là một công ty sản xuất xe máy đạp hùng bá thị trường Hoa Kỳ gần như trong suốt thế kỷ 20 đi tới chỗ gia công và nhập xe ngoại dưới nhãn hiệu Schwinn từ các nước Châu Á Thái Bình Dương.  Trên hành trình gần đủ 100 năm, Schwinn Bicycle Company đã trải qua không ít những thử thách và đã truyền qua tay 4 thế hệ kể từ Ignaz Schwinn nhưng sau cùng đã phải khai phá sản vào năm 1992, lúc đó công ty nằm dưới sự lãnh đạo của Edward R. Schwinn Jr..  Ông Ignaz Schwinn là một người di dân gốc Đức đến Hoa Kỳ vào năm 1891.  Với sự tài trợ của người bạn gốc Đức tên Adolph Arnold, ông Ignaz Schwinn đã đứng ra thành lập công ty tên Arnold, Schwinn & Company vào năm 1895 tại Chicago và sau này công ty đổi tên lại là Schwinn Bicycle Company vào năm 1967.  Công ty Schwinn ra đời vào giai đoạn mà Hoa Kỳ đang ở trong cơn sốt xe đạp mà Chicago lại là trung tâm điểm của kỹ nghệ chế tạo xe đạp, với 30 xưởng sản xuất, cho ra hàng ngàn chiếc mỗi ngày.  Đến đầu thế kỷ 20 thì tổng lượng sản xuất trong một năm của kỹ nghệ xe đạp đã vượt trên 1 triệu chiếc.  Nhưng chỉ sau một thời gian ngắn ngủi thì cơn sốt đột ngột đó đã hạ nhiệt và biến mất.  Xe ô tô [xe hơi] và xe mô tô [xe gắn máy hai bánh] đã nhanh chóng thay thế xe đạp trên đường phố nước Mỹ.  Tới năm 1905 thì tổng lượng xe đạp bán ra chỉ còn lại 25% so với tổng lượng bán ra năm 1900.  Nhiều công ty nhỏ khai phá sản hoặc bán lại cho công ty lớn.  Tại Chicago chỉ còn lại 12 công ty sản xuất xe đạp.  Cường độ cạnh tranh gia tăng mạnh, cạnh tranh hợp đồng với công ty cung cấp đồ phụ tùng dùng vào sản xuất xe đạp và cạnh tranh hợp đồng với những cửa hàng lớn chịu nhận bán lẻ xe đạp.  Nhận thức là mình phải bơi ngược dòng để sinh tồn, Ignaz Schwinn đã thu mua một số công ty nhỏ, xây một xưởng sản xuất hiện đại bên cánh tây của Chicago để có thể sản xuất hàng loạt [sản xuất đại trà] với giá thành thấp hơn.  Rồi ông mua Excelsior Motocycle Company năm 1912 và Henderson Company năm 1917, nhập hai công ty vào nhau để thành hình Excelsior-Henderson, đơn vị sản xuất xe mô tô của công ty Schwinn.  Trong điều kiện tuột dốc chung của kỹ nghệ xe đạp, đơn vị sản xuất xe mô tô của Schwinn vẫn làm ăn rất khá.  Tới năm 1928 thì nó đã được xếp thứ ba, sau Indian và Harley-Davision.  Nhưng cuộc khủng hoảng của thị trường chứng khoán cuối thập niên 1920 đã tàn phá kỹ nghệ mô tô, và dĩ nhiên là đơn vị Excelsior-Henderson của công ty Schwinn cũng không tránh khỏi bị dập vùi trong cơn bão đó.  Sản xuất ra mà không có người mua, Excelsior-Henderson đành phải “dẹp tiệm” năm 1931.  Công ty Schwinn đứng bên bờ vực phá sản.  Vào lúc đó, con trai của Ignaz Schwinn, là Frank W. Schwinn, mới chính thức bước vào vũ đài lãnh đạo.  Ông nhận trách nhiệm điều hành công ty và dốc toàn lực vào kinh doanh xe đạp.  Sau một chuyến đi Âu Châu để tìm ý tưởng sáng tạo, ông đã trở lại Chicago và sau đó cho ra đời chiếc xe đạp Schwinn B-10E Motorbyke, một kiểu xe đạp dành cho tuổi trẻ mang dáng dấp của mô tô.  Năm sau, nó được cải thiện thêm và đặt tên là Aerocycle.  Frank Schwinn đã thuyết phục American Rubber Co. sản xuất loại vỏ xe có ruột cỡ 2.125” cho kiểu xe này trong khi gắn thêm má chắn nhìn giống như bình xăng của mô tô, thêm đèn trước và chuông điện.  Chiếc xe trở thành nổi tiếng với nickname là “paperboy bike” hay “cruiser” và trở thành là tiêu chuẩn cho xe đạp mà những công ty khác đua nhau mô phỏng.  Thành công của một sản phẩm đẹp với giá thành thấp không những đã giúp cho công ty Schwinn nổi danh là một công ty sáng tạo mà còn giúp cho công ty Schwinn có được doanh thu khắm khá lâu dài, ngay cả trong giai đoạn kinh tế trì trệ.  Rồi Frank Schwinn bảo trợ cho một cuộc tranh tài xe đạp kéo dài 6 ngày xuyên US với sự tham dự của đội nhà, do nhà tạo dáng Emil Wastyn dẫn đầu, và với những thể lực gia tên tuổi như là Jerry Rodman.  Với kinh nghiệm rút ra từ cuộc đua, công ty Schwinn đã tung ra thị trường loạt xe Paramount vào năm 1938, đáp ứng nhu cầu của thị trường xe đua cao giá dành cho giới thể thao.  Liên tục hai mươi năm Schwinn vẫn tiếp tục sản xuất loại xe Paramount với số lượng nhỏ mà sườn xe được chế tạo từ những phân xưởng nhỏ do Wastyn quản lý, dầu rằng chính sách chung của Frank Schwinn là tập trung việc sản xuất tất cả các loại sườn ngay trong xưởng chính.  Ngày 17 tháng 5 năm 1941, tay đua xe đạp nổi tiếng Alfred Letourneur, với chiếc xe đua do công ty Schwinn chế tạo, trên Los Angeles freeway, đã lập một kỷ lục mới với tốc độ 175 km/giờ.  Đến năm 1950, Frank Schwinn thấy đã đến lúc và quyết định ra tay gầy dựng một thương hiệu riêng cho công ty.  Cho tới thời điểm này, tất cả những công ty sản xuất xe đạp tại Hoa Kỳ đều bán sỉ từng kiện sản phẩm của mình cho những cửa hàng rồi cửa hàng bán lẻ cho người tiêu thụ dưới thương hiệu và bảo hiểm của cửa hàng (practice of rebranding).  Frank Schwinn muốn nhãn hiệu “Schwinn” xuất hiện trên tất cả xe bán ra chứ không phải là tên của cửa hàng.  Đổi lại những đại lý có quyền phân phối sản phẩm của Schwin tới bất cứ cửa tiệm nào [hardware store, toy store, bicycle shop] đặt hàng với họ.  Năm 1952, Frank Schwinn giao trách nhiệm hoạch định sách lược kinh doanh trong tương lai cho một đội ngũ gồm Ray Burch, quản lý tiếp thị, Bill Stoeffhaas, quản lý tổng quát, và Al Fritz, là quản lý tạo hình.  Suốt thập niên 1950, Schwinn đã tích cực vun  trồng đội ngũ những tiệm bán lẻ và đã thuyết phục họ chỉ bán xe đạp của Schwinn mà thôi, hay ít ra là hàng của Schwinn phải chiếm đại đa số.   Và trong thập niên này tăng trưởng của kỹ nghệ xe đạp tuy không cao nhưng ổn định, phần lớn là đến từ những kiểu xe dành cho tuổi trẻ.  Thị phần của Schwinn cũng gia tăng.  Tới đầu thập niên 1960 thì tổng lượng xe đạp bán ra hàng năm tại Hoa Kỳ đã lên đến gần 4 triệu rưởi chiếc.  Cuối thập niên 1960, tổng lượng xe đạp bán ra của công ty Schwinn lên đến 1 triệu chiếc.  Thập niên 50 và 60 không phải là không có những thử thách.   Kể từ năm 1946 số lượng xe đạp ngoại nhập vào Hoa Kỳ đã đột nhiên leo thang với tốc độ nhanh chóng, nhất là xe của những công ty Anh Quốc sản xuất.  “English racers, sport roadsters and recreational bikes” được dân Hoa Kỳ ưa chuộng.  Đáp lại sự đe dọa này, ngoài việc tung ra loại xe “middleweight English racers” [trên căn bản nó giống Enghlish racers của Anh nhưng với bánh xe to hơn và vỏ bánh rộng hơn] để chống lại hàng ngoại, Schwinn đã cùng những công ty sản xuất xe đạp tại Hoa Kỳ hợp sức vận động chính quyền Hoa Kỳ dùng thuế xuất nhập khẩu để ngăn chận xe đạp ngoại nhập vào Hoa Kỳ.  Tháng 8 năm 1955, Tổng Thống Eisenhower ban hành chính sách áp thuế cho 4 loại xe đạp, 22.4% cho 3 loại xe đạp và 11.25% cho 1 loại.  Theo đó, thị phần của xe đạp ngoại chỉ còn lại 28.5% của toàn thị trường và duy trì ở mức dưới 30% cho tới năm 1964.  Dân chúng chuyển hướng từ chuộng xe đạp Anh Quốc sang xe đạp giá rẽ hơn của Hoà lan và Đức Quốc.  Năm 1961, do sự khiếu nại của những nhà nhập cảng xe đạp ngoại, toà án của US Custom Appeal tuyên bố hủy bỏ việc áp thuế của chính phủ Eisenhower.  Nhưng ngay sau đó Tổng Thống John F. Kennedy ban hành lệnh áp thuế 50% trên tất cả các xe đạp nhập vào Hoa Kỳ và lệnh đó duy trì đến năm 1964.  Thực ra thì giải pháp áp giá chỉ là tạm thời để cho những công ty nội địa đủ thời gian làm những cải cách cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả cạnh tranh.  Nhưng hai thế hệ lãnh đạo kế tiếp của Schwinn đã bỏ lỡ cơ hội vì vẫn bám vào công thức xưa cũ của người trước và mù mờ trước những khuynh hướng của thập niên 1970.  Ít ra là có tới 3 chuyển biến lớn Schwinn không nhìn thấy hoặc là nhìn thấy mà không đối ứng nổi.  Thứ nhất là khuynh hướng thay đổi sở thích của người tiêu thụ.  Những đứa trẻ mê xe đạp Schwinn của thập niên 1950 đã trưởng thành.  Họ không còn thích những chiếc xe bóng loáng và nặng nề mà họ đã từng một thời say mê ở tuổi thơ.  Cái mà những thanh niên của thập niên 1970 muốn là những chiếc xe thật nhẹ đậm   phong cách thể thao của giới trẻ, như là “mountain bikes, trail bikes, stunt bikes” ra đời trong thập niên 1970 dài về sau.  Trong khi những sản phẩm của Anh, Ý, Pháp và ngay cả Nhật Bản ào ạt chiếm lĩnh thị trường Hoa Kỳ thì công ty Scwinn vẫn tiếp tục sản xuất những chiếc xe “truyền thống” rất nặng nề, dầu là có nhẹ hơn so với lúc trước, và nhạt nhẻo từ xưởng sản xuất mà về mặt kỹ thuật đã lỗi thời và bị bỏ lại sau lưng quá xa.  Suốt thập niên 1960 Schwinn đã “cấy” vào não bộ của trẻ con Hoa Kỳ hình ảnh những chiếc xe đạp do Schwinn sản xuất với chương trình truyền hình “Captain Kangaroo” và nhờ đó mà thương hiệu Schwinn ăn sâu trong tiềm thức và bật lên trên cửa miệng của các đứa trẻ khi chúng được cha mẹ hỏi muốn mua xe đạp nào.  Nhưng xem ra lãnh đạo của Schwinn còn bị cấy nặng hơn, đến độ không thể vứt bỏ cái cũ để tái tạo cái mới thích hợp hơn, nên dậm chân tại chỗ suốt hai thập niên.  Tuy Schwinn vẫn bán được một triệu rưởi chiếc trong năm 1974 nhưng chính cái “dường như mát mái xuôi chèo” này là một “cái bẫy tự tin” mà Schwinn phải trả giá về sau.  Thứ hai, những đại lý trung thành của Schwinn đã mở cửa đón nhận sản phẩm của những công ty khác vào cửa tiệm của họ khi mà sản phẩm của Schwinn mất dần sức hấp dẫn đối với thị trường.  Trước đó, Schwinn có đủ quyền lực để thao túng những đại lý xe đạp.  Kiểu tiếp thị độc quyền của Schwinn áp đặt lên những đại lý xe đạp đã giúp cho công ty Schwinn lên ngôi bá chủ của thị trường nội địa.  Nhưng đến giữa gần cuối thập niên 1950 thì đã có những đại lý đứng lên phản đối.  Năm 1967, Schwinn bị Tối Cao Pháp Viện Hoa Kỳ phán quyết tội cưỡng chế mậu dịch (guilty of restraint of trade) bằng cách ngăn cấm những nhà phân phối chuyển hàng tới những đại lý không được Schwinn đồng ý.  Thay vì tìm kiếm một giải pháp “win-win” có lợi cho cả đôi bên khi thấy được khuynh hướng này, Schwinn đã tốn hao sinh lực cho một cuộc chiến pháp lý suốt 10 năm dài để rồi làm cho những doanh nhân đã và đang là đồng minh biến thành lực lượng đối kháng.  Thứ ba, là khuynh hướng cắt giảm chi phí của Schwinn.  Nạn lạm phát của thập niên 1970 đã đẩy công nhân của Schwinn vào tay hiệp hội lao động UAW (United Auto Workers).  Với sự chống lưng của UAW, công nhân đòi lương bổng cao hơn.  Rồi một loạt những va chạm lao động làm cho hiệu quả sản xuất sa sút.  Rồi cạnh tranh từ Á Châu tạo thêm áp lực.  Rồi kỹ thuật lạc hậu và sự củ kỹ của  xưởng sản xuất làm cho hiệu năng, và theo đó là khả năng cạnh tranh, của Schwinn bị bỏ rơi phía sau càng lúc càng xa, chồng thêm áp lực lên trên áp lực vốn đã tệ trong quan hệ lao động.  Tới năm 1983 thì Edward R. Schwinn quyết định đóng cửa xưởng sản xuất tại Chicago chỉ vì “quyết thắng” UAW, một chiến thắng phải trả giá rất đắt, một chiến thắng mà về sách lược đã biến Schwinn từ chỗ là một công ty sản xuất thành ra một công ty nhập khẩu xe đạp ngoại.  Đầu tiên Schwinn tìm đối tác ở Châu Á chế xuất những bộ phận xe đạp [linh kiện] để lắp ráp tại Hoa Kỳ (outsourcing), và đã ký hợp đồng với công ty Giant Bicycle của Đài Loan.  Sau đó chuyển tất cả khâu sản xuất còn lại về Greenville bang Mississippi, nơi đó trở thành là xưởng lắp ráp xe đạp cho Schwinn.  Vài năm sau, khi nhận ra hiểm hoạ tùy thuộc vào một đối tác cung cấp  duy nhất, Schwinn ký hợp đồng với một công ty Trung Quốc, China Bicycle Co..  Không hài lòng với Schwinn, công ty Giant Bicycle trả đũa bằng cách tự chế sản phẩm cho mình và tiến công vào thị trường Hoa Kỳ.  Chưa đúng, phải nói là đánh thẳng vào sân nhà của Schwinn bằng cách sử dụng ngay kênh phân phối của Schwinn để đưa hàng của mình vào cạnh tranh với hàng của Schwinn.  Chính công ty Schwinn đã dạy cho những công ty của người Trung Quốc này biết cách chế tạo xe đạp tốt hơn [chuyển giao kỹ thuật và kinh nghiệm] và dạy cho họ đường đi nước bước vào thị trường Hoa Kỳ để rồi trở thành là miếng mồi của chính con hổ do mình nuôi dạy từ lúc nó còn bé tí.  Một mảng thị phần của Schwinn mất vào tay công ty Giant Bicycle.  Một mảng khác mất vào tay của những công ty Hoa Kỳ có khả năng đưa ra những sản phẩm ăn khách như là Trek, Specialized, và Cannondale.  Năm 1992, công ty Schwinn khai phá sản.   Sau gần 100 năm lừng lẫy, Schwinn đã tử vong vì những người lãnh đạo đã không thể thích ứng.  Họ đã không nhận ra được bối cảnh vận hành ở mỗi thời điểm.  Họ đã bám chặt vào những giá trị đã từng làm nên vinh quang trong quá khứ nên đã bỏ lỡ nhiều cơ hội.  Họ đã “lệch lạc” đến độ không nhận ra chân dung của chính mình.  Họ cũng không nhận ra đâu là hiểm họa.  Họ tự làm tiêu hao sức mạnh trong những cuộc chiến đáng lẽ là không nên để nó xảy ra.   Và, họ tự mình đào hố chôn mình với thái độ “mục hạ vô nhân.”  Một người lãnh đạo của công ty cạnh tranh mô tả cá nhân Edward R. Schwinn là một người luôn cõng trên lưng “cái ta khổng lồ” và chính cái ta này “đã dẫn công ty tới huyệt địa.”  Những kỹ sư của ông ta cũng vậy.  Họ đã từng tuyên bố với Gary Fisher là “Chúng tôi rành về xe đạp.  Các anh chỉ là dân nghiệp dư [không chuyên nghiệp].  Chúng tôi biết hơn bất cứ ai.”[1]  Và người quản lý tiếp thị cũng không khác.  Ông ta từng tuyên bố “Schwinn không có đối thủ cạnh tranh.”[2] Crown và Coleman, phóng viên và phó biên tập của Crain’s Chicago Business cho rằng chính cái “phách lối” của Edward R. Schwinn đã làm “hôi chua những mối quan hệ với đại lý, với nhân viên, với đối tác cung hàng” và thêm vào đó là một loạt “sa chân” đã làm “cạn kiệt tài nguyên ít ỏi của công ty.”[3] Tất cả cho thấy rõ là họ đã chẳng biết lắng nghe cũng chẳng có khả năng thích ứng.

 

Trên một con tàu tuy có nhiều người có thể cầm lái nhưng chỉ có một người duy nhất có thể quyết định con đường hải hành, đó là vị thuyền trưởng.  Người lãnh đạo không khác người thuyền trưởng. Vạch ra phương hướng hải hành để đưa thuyền đi tới phải là vai trò của người lãnh đạo.

            Chỉ sau 5 ngày tiến quân của địch tuyến phòng thủ chiến lược của Đại Việt bị chọc thủng nhiều lỗ và đe dọa tới tình hình toàn cuộc. Chính tay Hưng Đạo Đại Vương Trần Quốc Tuấn thực hiện chiến lược phòng thủ này, dường như là phỏng theo chiến lược của Lý Thường Kiệt đã từng thực hiện hơn 200 năm về trước.  Nhận được tin từ chiến trường đưa về, Trần Nhân Tông đã khẩn cấp đi ra Hải Đông để gặp Trần Quốc Tuấn bàn kế đối ứng với tình hình vô cùng bất lợi này.  Sau cuộc họp mặt chớp nhoáng với Trần Quốc Tuấn, và đã thẩm định lại tinh thần chiến đấu của vị tổng tư lệnh chiến trường, Trần Nhân Tông ra lệnh cho Trần Hưng Đạo điều quân các lộ về hội nghị ở Vạn Kiếp để thực hiện phương án mới: rút lui chiến lược và phản công chiến lược.  Toàn bộ diễn biến cho thấy bộ phận lãnh đạo nhà Trần đã thay đổi phương án một cách dứt khoát và triệt để nhằm đáp ứng với tình huống mới.  Nó hé mở cho thấy cung cách làm việc hiệu quả của bộ phận lãnh đạo nhà Trần.  Hiệu quả đó không thể có được nếu Trần Nhân Tông hoặc Trần Quốc Tuấn không biết “thích ứng.”  Và, với vai trò là người lãnh đạo tối cao của đất nước, thuyền trưởng Trần Nhân Tông đã vẽ một hải trình mới để đưa thuyền vượt bão.  Với vai trò là tổng tư lệnh chiến trường, hoa tiêu Trần Quốc Tuấn đã đưa thuyền vượt bão theo con đường hải hành mới.  Cung cách chững chạc, và chắc chắn là tương kính nhau, của cả hai thể hiện tài năng và đức độ của những người lãnh đạo lớn.  Hưng Đạo Đại Vương đã không mắc vào cái bệnh kiêu binh sai lầm là “tướng ngoài chiến trường không cần nghe lệnh vua” và Trần Nhân Tông không bị cái định kiến “càn khôn tại ngoại dành cho  tướng lãnh” chi phối để thể hiện đúng lúc và đúng mức cái bản lĩnh và trách nhiệm của một người lãnh đạo tối cao.  Đây chính là biểu hiện của khả năng thích ứng. 

            Sau khi quân Minh thua trận Tụy Động, trong trận đó Tham Tán Quân Vụ Trần Hiệp và Nội Quan Lý Lượng bị giết, Chinh Di Tướng Quân Vương Thông và Tham Tướng Mã Anh chạy về cố thủ thành Đông Quan và cho người đi cầu cứu. Thừa thế thắng lợi quân chủ lực của Bình Định Vương Lê Lợi tiến ra Đông Đô, một mặt vây chặt Vương Thông, một mặt khác Lê Quốc Hưng đánh thành Điêu Diêu và thành Thị Kiều, Trịnh Khả và Lê Khuyển đánh thành Tam Giang, Lê Sát và Lê Thụ đánh thành Xương Giang, Trần Lựu và Lê Bôi đánh thành Kỳ Ôn.  Chẳng bao lâu đều lấy được cả rồi nhanh chóng thu phục các châu huyện, thiết lập chính quyền, bình định vùng tái chiếm.  Được tin nguy ngập của bọn Vương Thông vua Minh Thành Tổ liền cử Chinh Lỗ Phó Tướng Quân An Viễn Hầu Liễu Thăng, Tham Tướng Bảo Định Bá Lương Minh, Đô Đốc Thôi Tụ, Binh Bộ Thượng Thư Lý Khánh, Công Bộ Thượng Thư Hoàng Phúc và Bố Chính Sứ Nguyễn Đức Huân đem 100,000 quân cộng 20,000 ngựa chiến đi đường Quảng Tây sang đánh cửa Ba Lụy.  Vua Minh còn sai Chinh Nam Đại Tướng Quân Kiềm Quốc Công Mộc Thạnh, Tham Tướng Anh Hưng Bá Từ Hanh và Tây Ninh Bá Đàm Trung dẫn quân đi đường Vân Nam sang đánh cửa Lê Hoa.  Khi hay tin viện binh của địch đang kéo sang, bộ phận lãnh đạo của kháng chiến quân đề xướng kế hoạch xuất toàn lực ráo riết đánh chiếm thành Đông Quan để triệt đường nội ứng.  Nhưng Lê Lợi có một cái nhìn khác.  Ông nói “việc đánh thành là hạ sách, nay ta hãy cứ dưỡng binh đợi quân địch đến thì ra đánh.  Hễ viện quân mà thua, thì quân trong thành tất phải ra hàng.  Thế có phải làm một việc mà được hai hay không?”[4]  Rồi ông ra lệnh phòng thủ nghiêm nhặt các nơi và bắt dân ở Lạng Giang, Bắc Giang, Tam Đái, Tuyên Quang và Quy Hóa triệt thoái ra khỏi vùng, bỏ đồng trống để tránh quân Minh.  Lê Lợi lại ra lệnh cho Lê Sát, Lưu Nhân Chú, Lê Linh, Đinh Liệt và Lê Thụ đem 10,000 quân và 5 con voi lên mai phục sẵn ở cửa Chi Lăng và ra lệnh cho Lê Lý, Lê Văn An đem 30,000 quân dàn ra để đối địch.  Khi quân Minh tiến đánh cửa Ba Lụy, Trần Lựu lui quân về giữ cửa Ai Lưu rồi lui về giữ cửa Chi Lăng.  Liễu Thăng đắc ý đuổi tràn.  Lê Lợi giả vờ cho người dâng thơ xin lập Trần Cao lên làm vua và xin bãi binh.  Liễu Thăng không đọc thơ và tiếp tục tiến đánh.  Quân Liễu Thăng áp đảo Chi Lăng.  Lê Sát cử Trần Lựu ra đánh rồi giả thua bỏ chạy.  Liễu Thăng lìa đại binh phía sau chỉ dùng 100 kỵ binh đuổi theo rồi bị dẫn dụ vào chỗ bùn lầy có quân mai phục.  Cuối cùng Liễu Thăng bị chém đầu tại núi Đảo Mã Pha, nay là Mã Yên Sơn, vào ngày 20 tháng 9 năm 1428.  Quân chủ lực của Lê Lợi thừa thắng đánh mạnh. Lương Minh bị chém, Lý Khánh tự tử, Thôi Tụ và Hoàng Phúc bị bắt, Mộc Thạnh chạy dài. Đại quân của địch hoàn toàn tan vỡ.  Chiến thắng Chi Lăng dẫn đến việc Vương Thông cầu hòa lần thứ hai và kết thúc chiến tranh.  Với vai trò lãnh đạo tối cao, Lê Lợi đã quyết định thay đổi phương án từ bao vây Đông Quan sang tiêu diệt viện binh, một quyết định đưa đến chiến thắng dứt điểm.  Thuyền trưởng Lê Lợi đã vẽ một hải trình mới để đưa thuyền vượt bão ngay khi vừa nhìn thấy dấu hiệu đe dọa.   Toàn bộ diễn biến cho thấy bộ phận lãnh đạo kháng chiến và bản thân Lê Lợi đã thay đổi phương án một cách dứt khoát và triệt để nhằm đáp ứng với tình huống mới.  Nó hé mở cho thấy cung cách làm việc hiệu quả của họ.  Hiệu quả đó không thể có được nếu Lê Lợi không làm tròn trách nhiệm của một thuyền trưởng và bộ phận lãnh đạo kháng chiến không có khả năng lắng nghe hoặc không có khả năng thích ứng.

Nhưng coi chừng, một người thuyền trưởng từng vượt qua những cơn bão biển lớn trong quá khứ không bảo đảm là sẽ vượt qua được cơn bão biển trong hiện tại và những cơn bão biển trong tương lai. Người lãnh đạo cũng thế, từng vượt qua những thử thách lớn trong quá khứ không bảo đảm sẽ vượt qua thử thách lớn của hiện tại và những thử thách lớn trong tương lai.  Thử thách của quá khứ có thể giống với thử thách của hiện tại hoặc của tương lai, nhưng giải pháp của quá khứ không bảo đảm sẽ áp dụng được cho hiện tại và tương lai.   Và ngay cả kinh nghiệm của những lần vượt biển trong quá khứ cũng không chắc sẽ giúp được cho hiện tại và tương lai.  Người lãnh đạo phải ý thức rõ mỗi một thử thách là một cơn bão biển và cơn bão biển nào cũng có khả năng nhận chìm con tàu của người thuyền trưởng già kinh nghiệm đã từng vượt qua nhiều sóng gió.  Do vậy, không nên bám víu vào bất cứ một con đường hải hành nào đã từng vượt bão trong quá khứ để vượt bão trước mặt.  Không nên ỷ lại vào kinh nghiệm ở quá khứ đến độ thiếu cảnh giác.  Lại càng không nên “mê ngủ” trên con đường hải hành đang theo. 

            Stanley C. Gault là người lãnh đạo cao nhất của Rubbermaid từ năm 1981 cho đến năm 1991.  Sau 31 năm phục vụ, Stanley lìa General Electric để gia nhập công ty Rubbermaid với chức vụ chủ tịch của hội đồng giám đốc kiêm tổng giám đốc công ty.  Rubbermaid Inc. là hậu thân của công ty Wooster Rubber Co., một công ty sản xuất đồ chơi bong bóng do 5 doanh nhân thành lập từ năm 1920, trong đó có cha của Stanley.  Wooster Rubber bước vào sản xuất đồ gia dụng bằng nhựa vào năm 1934 với sản phẩm đầu tiên là đồ xúc bụi (dustpan).  Đến năm 1957 nó mới đổi tên thành Rubbermaid Inc..  Tính vào năm 1981, doanh thu của Rubbermaid chỉ vào khoảng 350 triệu USD.  Rồi dưới sự lãnh đạo của Stanley trong suốt một thập niên Rubbermaid đã trở thành là một công ty thành công vượt bực.  Doanh thu của công ty gia tăng gấp 4 lần.  Lợi thu gia tăng gấp 6 lần.  Được Fortune Magazine bình chọn là công ty đáng ngưỡng mộ nhất (most admired) trong năm 1993.  Trong tiến trình chuyển hóa, Stanley đã tái tổ chức Rubbermaid và thổi vào nó một nguồn sinh lực mới để đưa nó từ chỗ là một công ty nhỏ chuyên sản xuất đồ gia dụng thành một công ty danh tiếng hoạt động tại nhiều quốc gia.  Một mặt, Stanley đã bán bỏ (divestiture) hết những đơn vị kinh doanh không đạt hiệu quả.  Một mặt khác Standley thu mua (acquisition) những đơn vị doanh thương có thể giúp cho Rubbermaid mở rộng địa bàn.  Sách lược của Standley là nỗ lực mở rộng cả hai mặt , (1) mở rộng mạng phân phối bằng con đường đưa hàng thâm nhập vào department stores, super markets, discount stores, grocery stores và (2) mở rộng sản phẩm bằng cách thu mua những công ty cho ra sản phẩm mới (external acquisitions) và bằng cách tự đẻ ra những sản phẩm mới (internal innovation).  Kế sách mở rộng thực ra cũng đã được những vị lãnh đạo tiền nhiệm của Rubbermaid thực hiện nhưng có khác là dưới thời Stanley nó được thực hiện nhanh, mạnh và hiệu quả hơn.  Có nhiều yếu tố làm nên  sự thành công của Rubbermaid.  Tuy nhiên có một yếu tố nổi trội hơn hết đó là khả năng tự đẻ ra sản phẩm mới.  Rubbermaid trở thành là một “cỗ máy đẻ sản phẩm mới” đạt hiệu quả tới mức độ hàng năm có hơn 365 món hàng mới được đưa ra thị trường, tức là mỗi ngày có một món hàng mới ra đời.  Tạo tác sản phẩm mới (product innovation) là khả năng cốt lõi (core competency) của Rubbermaid.  Cơ trình tạo tác sản phẩm  (product development process) của Rubbermaid được hoàn thiện tới độ có thể giúp nó biến một ý tưởng mới thành sản phẩm mới với tốc độ không có đối thủ theo kịp.  Và cái lõi của cơ trình đó là (1) tiếp cận thật sát với khách hàng, (2) thật ít hoặc không cần thử nghiệm thị trường, và (3) sử dụng những toán đặc nhiệm hàng ngang (cross-functional teams) đặc trách một dòng sản phẩm để tận dụng kiến thức và kinh nghiệm tương thích rồi nhờ đó phát huy ưu thế tốc độ.  Rubbermaid tập trung và vận dụng sức mạnh của hai yếu tố “sản phẩm mới” và “tốc độ” đã giúp nó tung hoành gần như độc bá thị trường.  Và theo đó giúp nó nâng mức lợi thu cũng như nâng cao quyền lực đối với phía đối tác là những công ty bán hàng lẻ (retailers).  Nhưng đó là câu chuyện của thập niên 1980, giai đoạn mà người tiêu thụ chỉ biết bận rộn tiêu tiền (shop-till-you-drop) chứ không quan tâm nhiều đến giá cả và công ty bán lẻ chỉ biết chấp nhận giá hàng do công ty sản xuất định đặt chứ không làm gì hơn.  Khi bước vào thập niên 1990 thì bối cảnh vận hành đã khác trước.  Người tiêu thụ trở nên so kè hơn nhiều.  Họ quan tâm đến giá trị tương xứng giữa sản phẩm và đồng tiền bỏ ra mua nó (seeking good value).  Những công ty bán lẻ đáp ứng quan tâm của người tiêu thụ với chiêu bài “giá hạ, lúc nào cũng vậy” (low prices, as always).  Để có thể thực hiện đúng lời cam kết đó với người tiêu thụ thì, bên cạnh những nỗ lực tự lóc mỡ thừa từ bên trong, dĩ nhiên là những công ty bán lẻ phải quay sang những đối tác từ bên ngoài để giúp họ thực hiện việc giảm giá.  Song song, các công ty bán lẻ cũng đã đầu tư rất nhiều vào những kỹ thuật tiên tiến hơn.  Sự áp dụng sâu rộng kỹ thuật tiên tiến vào vận hành không dừng lại ở hệ thống nội bộ của những công ty bán lẻ mà nó cần phải liên kết với tất cả hệ thống của các đối tác bên ngoài thành một mạng mới có thể đạt hiệu quả mong đợi.   Điều này trở thành là một sách lược lớn và dài hạn mà các công ty sản xuất phải hợp tác nếu muốn tiếp tục là đối tác.  Và các công ty bán lẻ đã nhiều lần lên tiếng yêu cầu Rubbermaid.  Những yêu cầu này thoạt nghe qua dường như không khó đáp ứng đối với một công ty có tiếng tăm lừng lẫy.  Nhưng với Rubbermaid thì quả thực là khó.  Khó vì Rubbermaid đã quá quen thuộc những cuộc chơi “cao giá” từ thập niên 1930 ---món đồ xúc bụi bằng nhựa đầu tiên bán với giá gấp 3 lần đồ xúc bụi bằng thiếc--- mãi cho đến đầu thập niên 1990.  Quen thuộc đến độ khó thay đổi tư duy.  Và khó vì Rubbermaid đã kiên cố hóa “cỗ máy đẻ sản phẩm mới” đến mức độ đánh mất sự uyển chuyển cần phải có của một công ty .  Nói một cách khác, Rubbermaid không muốn và không thể đáp ứng những yêu cầu của các đối tác.  Rubbermaid vẫn ngái ngủ trong tương quan cũ của cán cân quyền lực giữa những công ty sản xuất và công ty bán lẻ cho nên không nhận ra là quyền lực quyết định giá hàng đã chuyển từ tay công ty sản xuất qua tay của công ty bán lẻ.  Và vì không sớm nhận ra sự chuyển đổi quyền lực này cho nên đã không sớm quan tâm và quan tâm đúng mức đến tình huống cực kỳ nguy hiểm có thể xảy ra là một khi những công ty bán lẻ có tầm cỡ, chẳng hạn như Walmart, quyết định tìm đối tác mới thì ngoài việc tạo ra một lỗ thủng doanh thu thật to cho Rubbermaid, thí dụ như Walmart chiếm tới 14% doanh thu của Rubbermaid, nó còn tạo ra một vài đối thủ khổng lồ xuất hiện ngay sau đó.  Không còn sai lầm nào lớn hơn khi quan sát chung quanh không thấy có đối thủ đã vội kết luận là không có đối thủ.  Và vì không thấy hết hiểm họa này cho nên Rubbermaid không muốn, hay ít ra là không tích cực, đáp ứng những yêu cầu của các đối tác.  Chưa hết, Rubbermaid là một công ty sở trường về tạo tác sản phẩm mới với tốc độ vô địch thủ.  Nó nhuần nhuyễn với sở trường đó tới mức độ làm cho toàn bộ công ty trở nên xơ cứng.  Nếu phải lìa bỏ sở trường, hoạt động của công ty sẽ không tránh khỏi tình trạng bị phân liệt, ít nhất là trong một thời gian khá dài.  Dưới điều kiện như vậy, Rubbermaid không thể nhanh chóng và hiệu quả tiến hành những sách lược khác nhằm hạ giá thành của sản phẩm để đáp ứng yêu cầu giảm giá cũng như nhằm đáp ứng những yêu cầu khác của phía đối tác.  Trong bối cảnh đó Stanley Gault, nhân vật huyền thoại của Rubbermaid, đã máng áo thoái ẩn và Wolfgang Schmitt nhận lãnh vai trò lãnh đạo cao nhất của Rubbermaid.  Wolfgang Schmitt không phải là một nhân vật đến từ bên ngoài.  Ông đã là nhân viên của Rubbermaid từ năm 1966; là tổng giám đốc của đơn vị Home Product Division từ năm 1984 tới 1990; là phó tổng giám đốc công ty từ năm 1987 tới năm 1991; là tổng giám đốc điều hành công ty (COO) từ năm 1991; nắm chức vụ tổng giám đốc công ty (CEO) vào tháng 11 năm 1992; rồi kiêm nhiệm chức vụ chủ tịch hội đồng quản trị vào tháng 9 năm 1993.  Nói một cách khác ông đã là một trong số những người lãnh đạo cao nhất của công ty; đã là một trong những người tiếp tay kiến tạo cỗ máy vận hành và kiến tạo thành quả của công ty; đã là một trong những ngôi sao giúp cho công ty tỏa sáng hào quang.  Rồi sau khi Wolfgang Schmitt tiếp nhiệm vai trò lãnh đạo tối cao, con tàu Rubbermaid vẫn tiếp tục đi trên hải trình cũ,  một hải trình đã và đang mang đến những thắng lợi vinh quang.  Nhưng cuối cùng thì hải trình đó đã dẫn Rubbermaid tới đâu?  Chỉ ba năm sau Rubbermaid từ ngôi vị được ngưỡng mộ nhất trong năm 1993 rớt xuống vị trí thứ 100 trong năm 1996 và cuối cùng phải bán vào tay một đối thủ, công ty Newell, trong năm 1998.  Một công ty được ngưỡng mộ nhất đã không thể thích ứng để sinh tồn.  Những người lãnh đạo của một công ty được ngưỡng mộ nhất cũng đã không thể thích ứng để sinh tồn.  Cái kỹ năng tạo tác sản phẩm mới với tốc độ kinh người, đi tới chỗ tột cùng, đã làm cho Rubbermaid vinh quang một thời thì cũng chính là cái đã đào lỗ sâu nhất để chôn nó.  Những công trình sư của Rubbermaid đã không thể phá vỡ cái cỗ máy kiên cố do chính tay họ tạo ra để kiến tạo lại một cỗ máy mới  thích hợp hơn cho một bối cảnh mới đang vận hành.  Con tàu Rubbermaid đã không thể đối ứng với những thay đổi căn bản (fundamental changes) trong cách hoạt động của đối tác và trong nhu cầu của đối tác.  Cơn bão của thập niên 1990 đã nhận chìm con tàu của người thuyền trưởng già kinh nghiệm đã từng vượt qua nhiều sóng gió.          

            Motorola là tên được đổi lại từ năm 1947 của Galvin Manufacturing Corporation, một công ty do hai anh em Paul Galvin và Joseph Galvin thành lập năm 1928.  Từ bước đầu và suốt nhiều thập niên về sau Motorola đã chứng tỏ là một công ty có khả năng sáng tạo và tích lũy dồi dào những kiến thức lẫn kinh nghiệp trong lãnh vực kỹ thuật điện tử.  Từ radio trong thập niên 1930 cho tới walkie-talkie trong thập niên 1940 cho tới TV trong thập niên 1950 cho tới mircroprocessor trong thập niên 1970 cho tới cell phone trong thập niên 1980.  Giữa thập niên 1950 Motorola đã hợp tác trong chương trình không gian của Hoa Kỳ và đã cung cấp dụng cụ cho hầu hết các chuyến bay.  Đến thập niên 1980 thì Motorola đã trở thành là một công ty đẳng cấp quốc tế trong lãnh vực kỹ thuật.  Giải thưởng Malcolm Baldrige do quốc hội Hoa Kỳ trao tặng năm 1988 làm cho tên tuổi của Motorola chói sáng khắp thế giới.  Tới năm 1990 thì doanh thu của Motorola đã vượt qua 10 tỉ USD và đã chiếm lĩnh hơn 45% thị trường cell phone của thế giới cộng với 85% thị trường pager của thế giới.  Rồi thị trường điện thoại di động tiếp tục mở rộng và Motorola đã xông xáo theo đuổi cơ hội.  Từ năm 1992 cho tới năm 1995 Motorola đã tăng trưởng trung bình là 27% một năm đưa doanh thu lên tới 27 tỉ USD trong năm 1995 với lợi nhuận trung bình 58% một năm hay là 1.8 tỉ USD trong năm 1995.  Những thành tích này làm cho các công ty khác phải khâm phục và Wallstreet tán dương.  Doanh nghiệp của Motorola gần như là được xây dựng toàn bộ trên nền móng kỹ thuật a-na-lóc (analog technology).  Như CEO Robert Galvin đã phát biểu, “we were the unbridled leader in analog devices around the world.”  Nhưng, trong lúc Motorola đang bận rộn với vinh quang thì mây đen cũng đã xuất hiện rõ rệt ở chân trời trước mặt.  Điện thoại di động kỹ thuật điện số (digital mobile telephony) đã thu hút được sự chú ý của những công ty tải sóng vô tuyến (wireless carriers).  Kỹ thuật điện thoại a-na-lóc tải những cuộc điện đàm dưới dạng sóng âm thanh.  Đặc tính của kỹ thuật này  là hay bị nhiễu, thường bị rớt, và dễ bị nghe lén (for interloopers to eavesdrop).  Còn kỹ thuật điện thoại đi-gi-tồ tải những cuộc điện đàm dưới dạng tín hiệu số cho nên có thể mã hóa để bảo mật (could be encrypted) và có thể lập trình hóa để chống nhiễu  (could be programmed out).  Như vậy, kỹ thuật mới so ra cho thấy đã có nhiều lợi điểm hơn.  Chưa hết, cho cùng một chiều rộng băng tần những mạng đi-gi-tồ (digital networks) có thể phục vụ cho một số lượng khách hàng nhiều gấp 10 lần so với những mạng a-na-lóc (analog networks).  Rất dễ chuyển đổi (to manipulate) và cũng rất dễ nén (to compress) là hai đặc tính độc đáo của kỹ thuật đi-gi-tồ so với kỹ thuật a-na-lốc cũ kỹ.  Điều này có nghĩa là, nhìn từ góc độ kinh doanh, những công ty đầu tư vào mạng đi-gi-tồ có thể trải rộng ra rất nhiều chi phí cố định (fixed cost) của nó và như vậy giá thành để cung cấp dịch vụ cho mỗi đầu người sử dụng dịch vụ sẽ thấp hơn nhiều.  Chưa hết, mạng đi-gi-tồ lại có thể tải cả thông tin điện toán.  Kết hợp những lợi điểm kỹ thuật với những lợi điểm kinh doanh, kỹ thuật đi-gi-tồ có thể nói là “hứa hẹn” sẽ mở ra một thời đại “điện thoại di động cho tất cả mọi người trên mặt đất.”   Không khó để hiểu tại sao kỹ thuật mới này sớm thu hút những công ty cung cấp dịch vụ điện thoại di động.  Và những đối tác của Motorola, những công ty cung cấp dịch vụ điện thoại, đã lên tiếng cho biết nhu cầu của họ.  Phải nói là nhiều lần lên tiếng cho biết nhu cầu của họ.  Nhưng Motorola không muốn nghe tiếng nói của họ và không muốn thấy những gì đang diễn biến.   Như Emilio Eclave, tổng giám đốc miền đông của AT&T wireless service,  một đối tác của Motorola, kể lại “Chúng tôi nói với họ là: Chúng tôi cần đi-gi-tồ. Chúng tôi cần đi-gi-tồ.  Chúng tôi cần đi-gi-tồ.  [Nhưng] họ đưa ra thị trường điện thoại a-na-lóc Star-TAC. . . . Chúng tôi đến tận Shaunburg, tổng hành dinh của Motorola tại Illinois vào năm 1993 và năm 1994 [để nói cho họ biết yêu cầu của chúng tôi] nhưng họ không nhúc nhích.  Họ lại nói với chúng tôi là 'các anh không biết các anh đang nói gì.'  Rồi trong năm 1996, sau khi họ đã đánh mất đợt cơ hội đầu tiên, chúng tôi nói với họ là chúng tôi cần điện thoại dual band, dual mode và đó là tất cả những gì chúng tôi muốn bán [cho khách hàng].  Những lần đối thoại này đã không được thân thiện.  Motorola không chịu [đáp ứng yêu cầu của chúng tôi].  Chúng tôi phải hợp tác với Ericson và sau đó là với Nokia.”  Những đối tác khác của Motorola như Bell Atlantic, BellSouth, Ameritech, GTE cũng có những mẫu chuyện tương tự.  Không phải chỉ có duy nhất đối tác của Motorola cho biết về nhu cầu điện thoại đi-gi-tồ.  Những người nghiên cứu thị trường và những đối thủ của Motorola cũng đã cho biết về nhu cầu này, trực tiếp và gián tiếp.  Là một công ty tiên phong trong kỹ nghệ sản xuất điện thoại, Motorola không phải là không biết gì về kỹ thuật đi-gi-tồ.  Ngược lại, Motorola nắm trong tay một số bản quyền điện thoại đi-gi-tồ và đã ký hợp đồng để cho đối thủ của mình như là Ericson và Nokia được quyền sử dụng.  Phí sữ dụng dựa trên doanh thu thâu được từ những công ty này cho thấy rõ như ban ngày là sự yêu chuộng của khách hàng tiêu thụ đối với loại điện thoại đi-gi-tồ càng ngày càng gia tăng.  Sự gia tăng đó chính là chỉ dấu của khuynh hướng tiêu thụ ngày càng rõ nét.  Thêm vào đó những báo cáo công khai và khách quan về khuynh hướng của thị trường cũng cho thấy rất rõ.  Nhưng Motorola không muốn nghe và không muốn thấy.  Lãnh đạo của Motorola chỉ muốn tin vào những dự phóng của nội bộ.  Và dự phóng của họ là điện thoại a-na-lóc vẫn là tốt hơn (would be better off) cho những công ty cung cấp dịch vụ.  Họ tin là khách hàng chỉ muốn những điện thoại a-na-lóc xinh hơn và tốt hơn thôi.  Trong tay họ có tới 43 triệu khách hàng sử dụng điện thoại a-na-lóc.  “Bốn mươi ba triệu khách hàng a-na-lóc không thể sai,” đó là kết luận Robert N. Weisshappel, người lãnh đạo cao nhất của đơn vị kinh doanh điện thoại di động, một kỹ sư tài ba và là người đã có công dựng nên doanh nghiệp điện thoại di động cho Motorola.  Thế là Motorola tiếp tục ngái ngủ.  Nhưng giấc ngủ của nó cũng không được dài lắm vì với tốc độ bành trướng của điện thoại đi-gi-tồ và vì đối tác đã rời bỏ, nên nó không thể không bị đánh thức.  Khi giật mình tỉnh giấc và hối hả lao vào sản xuất điện thoại đi-gi-tồ vào năm 1997 thì Motorola đã đánh mất một mảng lớn thị phần vào tay của những đối thủ như Nokia, Ericson, Qualcom.  Từ vị thế nắm được 60% của thị trường Hoa Kỳ trong năm 1994 Motorola chỉ còn nắm được 34% tính vào cuối năm 1997, trong khi Nokia từ 11% gia tăng lên 34% trong cùng khoản thời gian.  Cũng tính vào năm 1997, mức tăng trưởng của Motorola chỉ còn lại 5% một năm,  lợi thu tuột 33% kể từ năm 1995, và shareholder return trung bình chưa tới 1% một năm trong 3 năm cuối so với 3 năm trước đó.   Đầu năm 1997 Chris Galvin, con trai của Robert Galvin, trở thành CEO và tháng tám cùng năm Weisshappel rời công ty.  Tháng 6 năm 1998, Motorola tuyên bố đình chỉ công việc của 20 ngàn nhân viên, mở đầu cho một giai đoạn trượt dài và một loạt nỗ lực tái phối trí để phục hồi vị thế.  Đối với một đại công ty thì thất bại này chưa đủ để làm nó phá sản.  Tuy nhiên nếu nhìn từ góc độ chính nó là công ty đầu tiên đã mở ra thị trường điện thoại di động, dù là sáng chế đầu tiên thuộc về Bell Lab vào thập niên 1970, mà lại để cho cơ hội vuột mất và lại đưa công ty đến tình trạng suy sụp thì quả là một thất bại không nhỏ.  Một Motorola sáng chói hào quang của đầu thập niên 1990 đã không thể thích ứng trước cơn bão cơ hội của thập niên 1990.  Những người lãnh đạo giàu kinh nghiệm của Motorola đã không thể thích ứng trước bối cảnh mới đang vận hành.  Thất bại của Motorola suy cho cùng có thể quy vào vài chữ: không biết lắng nghe và không biết thích ứng.  Sự thất bại của Motorola cũng chứng minh một điều là: những thành công trong quá khứ không bảo đảm được sự thành công trong tương lai.

            Năm 1994 Quaker Oak, dưới sự lãnh đạo của tổng giám đốc công ty William D. Smithburg, đã lao vào mua công ty Snapple Beverage Corporation với giá 1.7 tỉ USD tài trợ bằng tiền vay mượn (leverage buyout; LBO), cái giá tính ra tương đương với 330% doanh thu và gấp 28.6 lần lợi thu của Snapple.  Sự việc này đã thu hút giới quan sát ngay từ lúc bắt đầu và có không ít thông tin nóng xuất hiện trên trang bìa của báo chí.  Quaker Oak là một công ty thực phẩm lâu đời nhất tại Hoa Kỳ, có mặt từ năm 1891.  Trong quá khứ, cũng dưới sự lãnh đạo của William D. Smithburg, công ty Quaker Oak đã từng tạo chiến thắng vinh quang với vụ thu mua Stokely-Van Camp năm 1983 và biến nó thành một “đế quốc” của nước giải khát cho người thể thao (sport drink) với tên gọi Gatorade.  Công ty Snapple hoạt động từ năm 1972 dưới tên gọi cũ Unadulterated Food Products Inc. do hai anh em cột chèo làm nghề lau chùi cửa kiếng, Leonard Marsh & Hyman Golden, và ông chủ của một cửa hàng thực phẩm sức khỏe (health food store), Arnold Greenberg, khai sinh.  Đến năm 1986 thì công ty bắt đầu sản xuất nước trái cây làm bằng sô-đa với nước khoáng thiên nhiên, dưới chiêu bài “Made from the best stuffs on earth,” và phân phối tới những cửa hàng thực phẩm sức khỏe.  Năm kế tiếp Snapple đi vào thị trường trà ướp lạnh vừa mới tượng hình tại Hoa Kỳ với sản phẩm trà hảo hạng RTD (ready to drink) rất là “new age.”  Sự tham dự vào thị trường trà đông lạnh của Snapple đã cho thấy là công ty này nhập cuộc rất đúng lúc.  Năm 1993 công ty Snapple lên sàn chứng khoán.  Và để nâng thương hiệu lên đẳng cấp quốc gia, một mặt công ty đã nhờ đến nhân viên Wendy Kaufman để hình ảnh thân mật của cô trên TV đưa Snapple vào lòng quần chúng bình dị và một mặt khác nhờ đến những siêu sao radio như Howard Stern và Rush Limbaugh để đưa Snapple tới gần với quần chúng có khuynh hướng “sùng bái đạo ngông” hoặc có khuynh hướng khác người bình thường.  Snapple được coi là một công ty có khả năng sáng tạo, đã tiên phong trong cơ trình đóng gói nóng (hot packaging process) cho trà mà sau này đã trở thành tiêu chuẩn đóng gói (category standard), và đã sáng tạo ra những máy bán hàng tự động (vending machines) và những tủ lạnh cửa kiếng (coolers) rất bắt mắt và độc đáo.  Nhưng cái độc đáo hơn hết của Snapple nằm ở chổ nó có một mạng lưới rất rộng và rất đáng tin cậy gồm những người kinh doanh độc lập chịu trách nhiệm đóng gói và phân phối sản phẩm cho công ty (independent copackers and distributors network).  Snapple đã đầu tư  rất nhiều thời gian và năng lực để tạo dựng hạ tầng kiến trúc này.  Sự tổng hợp của 3 yếu tố (1) sản phẩm mang tính sáng tạo (innovative products), (2) quảng cáo khéo (ingenious marketing), và (3) một hệ thống phân phối rất trung thành và hiệu quả đã giúp cho Snapple trở thành một cỗ máy tạo tiền.  Quaker Oak nhất quyết thu mua Snapple vì tin rằng nó là một Gatorade thứ hai để mang vinh quang về cho công ty.  William rất tự hào với thành tích cũ: “Chúng tôi đã dựng Gatorade từ chỗ chỉ là một [đơn vị] kinh doanh 90 triệu USD trong năm 1983 thành hơn 2 tỉ USD ngày nay [1/2001] và vẫn tiếp tục tăng trưởng ở mức 2 con số (double-digit growth) và vẫn chiếm lĩnh 80% thị trường mặc dù [hai công ty] Coke và Pepsi tiến vào thị trường đầu thập niên 1990.  Họ không thể thắng được chúng tôi.”[5]  Và dĩ nhiên là ông cũng không kém tự tin: “Tại Gatorade chúng tôi có một đội ngũ bán hàng và tiếp thị rất tuyệt. Chúng tôi tin rằng mình biết làm thế nào để xây dựng thương hiệu, biết làm thế nào để đưa doanh nghiệp đi tới, và kỳ vọng của chúng tôi là sẽ mang cả Snapple lẫn Gatorade lên nấc kế tiếp.”[6]  William và ban quản trị của Quaker Oak trù liệu, không một chút hoài nghi, là sẽ khai thác được sự khế hợp (synergy) giữa Gatorade và Snapple để làm nên thành quả lớn.  Kết quả ra sao?  Chỉ một chữ vỏn vẹn: Thua.  Cuối cuộc chiến, Quaker Oak buộc phải bán lại Snapple cho công ty Triarc năm 1997 với giá 300 triệu USD, một ván cờ làm thua lỗ 1.4 tỉ USD chưa tính vào cái giá của sự tiêu hao thời gian, năng lực, danh tiếng và cơ hội kinh tế.  Quaker Oak thua đậm vì đã không hiểu rõ đối tượng của mình.  Snapple không phải là Gatorade như William đã nghĩ.  Dòng sản phẩm của Snapple thuộc về “image drink products” trong khi dòng sản phẩm của Gatorade thuộc về “fluid replacement products.”  Thành công của Snapple xây trên nền tảng “squirky marketing” để tạo ra cái gọi là “a cult drink” trong khi thành công của Gatorade là nhờ vào chiết thị rốt ráo (agressively segmented) và quảng bá sản phẩm với phong cách  truyền thống.  Snapple cậy vào mạng lưới phân phối của những doanh nhân tiểu thương đầy nhiệt huyết (distributing networks of entrepreneurs) trong khi Gatorade sử dụng hệ thống kho chứa (warehouse system).  Quaker Oak thua đậm vì sai lầm trong sách lược, một hệ lụy tất yếu khởi từ sai lầm về đối tượng dẫn đến sai lầm về sách lược.  Sau khi mua xong Snapple, Quaker Oak thành lập ngay một đơn vị kinh doanh mới, the Beverage Division, bao gồm Gatorade và Snapple, rồi tiến hành kiến tạo một hệ thống phân phối lưỡng tính (a hybrid distribution system).  Nhưng nỗ lực bị thất bại ngay từ đầu vì hai lý do: (1) những tiểu thương độc lập đảm trách đóng gói và phân phối đã không tín nhiệm lãnh đạo của Quaker Oak và (2) quyền lợi của những tiểu thương này bị xâm phạm do quyết sách của Quaker Oak trong cách kiến tạo hệ thống mới.  Theo đó, Quaker Oak không thể khai thác được sự kết hợp như ý muốn.  Tệ hơn, Quaker Oak lại phải đối diện với một số tình hình ngoài tiên liệu: khả năng sản xuất của Snapple chậm hơn là họ dự tính, hàng Snapple tồn kho ứ đọng quá nhiều, nhân viên bán hàng ùa theo nhau nghỉ việc, rồi hai trong ba nhân vật khai sinh Snapple lìa bỏ công ty.  Vậy mà, ngay cả nhân vật còn lại với kinh nghiệm và hiểu biết về Snapple là Leonard Marsh lại không được sử dụng để đến nổi phải than thở “Tôi là phó tổng giám đốc được giao trách nhiệm ngồi chơi xơi nước (in-charge of nothing).”  Mãi cho đến tháng 5 năm 1996, Quaker mới có thể nặn ra được một hệ thống phân phối coi là chạy việc khá ổn.  Tuy nhiên, tới khi đó thì đã quá trễ.  Cạnh tranh trên thị trường cho dòng sản phẩm của Snapple đã gia tăng cao độ khởi từ năm 1994.  Cơ hội đã đi qua và Quaker Oak không còn cách nào có thể dành lấy thị phần đã lọt vào tay những công ty mới nhập cuộc như Arizona Iced Teas, Nantucket Nectars, và Mystic.  Chưa hết, Quaker Oak lại phải bán mất một số đơn vị kinh doanh (divested) đang cung cấp dòng lợi thu rất ổn định cho công ty, như là đơn vị kinh doanh thực phẩm gia súc (pet food business) và đơn vị kinh doanh các loại kẹo (candy business), để lấy tiền trả bớt nợ vì công cuộc chinh phục Snapple đã được tài trợ bằng vay mượn bên ngoài.  Thu nhập từ việc bán các đơn vị kinh doanh này lại đưa đến gánh nặng tài chính là phải trả thuế tư bản (capital gian tax).  Cũng có thể nói cái gốc rễ đã làm cho Quaker Oak thua đậm là vì sự tự phụ về tài năng của mình, vì định kiến sai lầm về đối tượng, vì ngỡ chiến trường nào cũng giống nhau, vì để cho men vinh quang cũ làm cho thiếu tỉnh táo trước chiến trận mới.  Như một thành viên trong mạng lưới phân phối của Snapple nhận xét, “Quaker đã không biết gì về kinh doanh của chúng tôi (just didn't know our business).”  Tổng giám đốc công ty của Triac là Michael Weinstein đã cũng nhận xét, “Quaker tin rằng 3 người từ Brooklyn [3 ông chủ thành lập công ty] đã vấp chân mà dẩm phải cái này về sau nó trở thành một thành tựu lớn (stumbled onto this thing that became a great success).  Đưa một nhóm người thông minh vào sẽ làm cho nó hoạt động tốt hơn nhiều (bringing on board some smart guys would make it work better) . . . Quaker đã không hiểu được bản chất của doanh nhân tiểu thương trong doanh nghiệp (just didn't understand entrepreneurial nature of the business.)”  Và William Smithburg cũng đã nhìn nhận, “Lỗi lầm của chúng tôi là đã không hiểu rành họ hay nói cách khác không hiểu rành về doanh nghiệp cũng như văn hóa của họ (Our error was not understanding them or their business and culture as well as we should have) . . . đã quá hứng khởi với chuyện có thêm một thương hiệu mới, một thương hiệu có chân đứng (There was so much excitement about briging in a new brand, a brand with legs).  Đáng lẽ chúng tôi phải có vài người tranh luận ngược lại trong lúc thẩm định (We should have had a couple of people arguing the 'no side' of the evaluation).”  Một công ty đã từng thành công lớn trong việc thu mua công ty khác đã không thể thành công lần nữa.  Một người lãnh đạo già kinh nghiệm đã từng lừng lẫy với tài năng biến con mồi bị chinh phục thành “gà đẻ trứng vàng” đã không thể thành công lần nữa.  Tất cả chỉ vì  đã không biết lắng nghe và không biết thích ứng.  Thêm một lần nữa, sự thất bại của Quaker Oak cho thấy thành công trong quá khứ không bảo đảm cho thành công trong tương lai.                                    

                              

Mỗi lần gặp bão là mỗi lần người thuyền trưởng phải vẽ lại một con đường hải hành mới để vượt qua đe dọa trước mặt.  Biết vẽ lại con đường hải hành mới của người thuyền trưởng chính là cái “đạo” thích ứng của người lãnh đạo.

            Ngay sau khi vừa đắc cử năm 1932, tổng thống Franklin Delano Roosevelt (FDR) đã phải đối diện với một cơn bão lớn: kinh tế Hoa Kỳ rớt vào tình trạng khủng hoảng trầm trọng (Great Depression).  Hệ thống ngân hàng sụp đổ, doanh nghiệp phá sản, nông trại dãy chết, thất nghiệp leo thang, ăn mày xuất hiện trên đường phố . . . người dân sống trong tình trạng tuyệt vọng và sợ hải.  Roosevel tự biết là bối cảnh đang vận hành đã không cho ông một sự chọn lựa nào khác, nếu nhìn theo góc độ bi quan, ngoại trừ một cơ hội hiếm có, nếu nhìn theo góc độ lạc quan, để vẽ lại một con đường hải hành mới cho đất nước Hoa Kỳ.  Muốn vẽ lại hải trình mới chính bản thân Roosevel phải lìa bỏ những suy nghĩ và những quyết sách quen thuộc bị đóng khung bởi cái gọi là “truyền thống.”  Muốn vẽ lại con đường đó Roosevel cũng phải nhờ đến sự giúp đỡ của những khối óc lớn không nằm trong khối nhân tài bị đóng khung bởi cái gọi là “cục bộ.”   Franklin D. Roosevel đã không để cho cái tư duy “chính quyền không can thiệp vào kinh tế” và cái lá bùa “Bill of Right” phân ranh giữa chính quyền và tư nhân trói buộc được ông như những người đi trước đã bị trói buộc, thí dụ như Groover Cleveland, vị tổng thống tiền nhiệm, hoặc Herbert Hoover, một đối thủ của ông.  Franklin D. Roosevel cũng không chọn những chính trị gia lão luyện để giúp ông làm công việc đó như mọi chính trị gia thường làm.  Trái lại ông đã tập hợp những giáo sư, những lý thuyết gia, những chuyên gia, nói chung là những người đã nhìn thấy một hướng đi mới và đang thuyết giảng về hướng đi đó, để giúp ông vẽ ra một hải trình mới mà ông đang cần.  Trong số đó phải kể đến Samuel Roseman, Raymond Moley, Basil O'Connor, Rexford Guy Tugwell, Adolf Berle Jr., Jane Adams, John Dewey.  Và nhờ họ, Franklin D. Roosevel đã có được một hải trình mới cho đất nước, cái gọi là “the New Deal.”  Một hải trình đã dẫn người dân Hoa Kỳ tách khỏi con đường cố hữu mà trên đó họ đã đi xuyên suốt 150 năm.  Sử gia đã gọi New Deal của FDR là một “động thái cách mạng.”  Hải trình mới đó đã đưa đất nước ra khỏi khủng hoảng và mở ra một chân trời nhiều hứa hẹn.  Không một chút hoài nghi thuyền trưởng tài ba Franklin D. Roosevel là một nhà lãnh đạo biết thích ứng.  Khả năng thích ứng của ông đã kéo theo sự thích ứng của cả một dân tộc, một thứ động lực cần thiết để đưa đất nước tiến tới phồn thịnh. 

            Dấu hiệu đe dọa đất nước thực ra đã xuất hiện từ thời Trần mạt và mây đen đùn lên ngày càng dầy theo những biến động chính trị nội bộ của Đại Việt.   Đến khi quân Minh áp đặt hệ thống cai trị của chúng thì con thuyền tổ quốc hoàn toàn bị vây hãm trong cơn bão xâm lược.  Trong suốt thời gian từ 1403 cho tới 1413 cũng có những người thuyền trưởng đã đứng lên cố gắng gánh vác sứ mạng lèo lái để đưa nó ra khỏi cảnh bị dập vùi.  Hai khuôn mặt đáng kể là Trùng Quang Đế Trần Quý Khoách (1403-1413) và Giản Định Đế Trần Ngỗi (1407-1409).  Nhưng những người này chỉ biết nương vào cái tinh thần “trung quân” của quần chúng với hy vọng dựng lại Trần triều từ những phế liệu mục nát.  Và họ cũng không có đủ tài năng, dầu là có đảm lược đối mặt với quân thù để vùng vẫy một phen.  Đa số sĩ phu thời đó cũng không vượt khỏi cái định kiến trung quân nên chọn con đường “phù Trần” để thể hiện lòng “ái quốc” của họ.  Quân Minh xâm lược đưa ra cái chiêu bài “phù Trần diệt Hồ” để mà mắt quần chúng ngây thơ và lợi dụng những tên nô tài bán nước.  Trong bối cảnh tăm tối đó, Lê Lợi và Nguyễn Trãi nhận ra một điều là hướng đi phù Trần sẽ không bao giờ dẫn con thuyền tổ quốc ra khỏi cơn bão dữ.  Một quãng thời gian dài bế tắc, từ 1413 cho đến 1418, sau sự thất bại của hai cuộc khởi nghĩa phù Trần làm cho Lê Lợi và Nguyễn Trãi càng tin chắc vào nhận xét của mình.  Rồi Lê Lợi quyết định phất cờ khởi nghĩa xưng là Bình Định Vương năm 1418 và Nguyễn Trãi gia nhập lực lượng năm 1420.  Hai con người tài ba này đã đưa ra một chiêu bài mới để vực dậy sinh lực kháng chiến chống Minh: “Việc nhân nghĩa cốt ở yên dân, quân điếu phạt chỉ vì khử bạo . . . Dẫu cường nhược có lúc khác nhau, song hào kiệt đời nào cũng có. . . Đem đại nghĩa để thắng hung tàn, lấy chí nhân mà thay cường bạo.”   Lê Lợi và Nguyễn Trãi đã vạch ra một quan điểm “rất cách mạng” để thuyết phục quần chúng: (1) đối tượng để phục vụ là nhân dân chớ không phải là chế độ; (2) trung quân không đồng nghĩa với ái quốc; (3) nếu một chế độ đã mục nát thì phải thay nó đi để tổ quốc được sống còn, đó mới chính là ái quốc thực sự; (4) sử dụng chiến tranh chỉ để đánh đổ bạo quyền, mang lại hòa bình và xây dựng một thể chế nhân đạo phục vụ cho dân chứ không thể sử dụng chiến tranh cho tham vọng của một dòng họ hoặc một đảng  phái.  Và hai ông không những đã thuyết phục được quần chúng mà còn vận động được quần chúng để sau cùng đạt đến chiến thắng vinh quang dành lại chủ quyền cho đất nước.  Thuyền trưởng Lê Lợi với sự giúp đỡ của một Nguyễn Trãi tài hoa đã vẽ ra một hải trình mới để đưa con thuyền dân tộc ra khỏi cơn bão xâm lược tối tăm kéo dài gần một phần tư thế kỷ.  Vẽ được con đường hải hành đó cho công cuộc kháng chiến giải phóng dân tộc là kết quả của khả năng biết lắng nghe và biết thích ứng với cái bối cảnh đang vận hành.

            Sau khi các Đại Danh (Daimyo) và giai cấp tư sản lấy danh nghĩa phò trợ vua mới dẫn một ngàn kiếm sĩ (sumarai) về Giang Hộ (Edo xưa, nay là Đông Kinh Tokyo) đánh bại và lật đổ Mạc Phủ (Tokugawa) vào tháng 12 năm 1867, chấm dứt hai trăm năm tiếm quyền, mở đường cho chính quyền trung ương nắm lấy thực quyền đất nước, Minh Trị Thiên Hoàng (Meiji-Tenno) đã nhanh chóng thực hiện một cuộc cải cách lớn và táo bạo chưa từng có trong lịch sử Nhật bản.   Cuộc cách mạng Minh Trị Duy Tân (Meiji-ishin) là một nổ lực chuyển đổi để biến Phù Tang từ một đất nước phong kiến, lạc hậu và nghèo đói thành ra một đế quốc văn minh và cường thịnh.  Một cuộc cải cách thay đổi sâu rộng cấu trúc văn hoá, xã hội và chính trị của Nhật Bản.  Thực ra Mục Nhân (Mutsuhito), tên của Minh Trị Thiên Hoàng, vị hoàng đế thứ 122 của nước Nhật, là con trai của Hiếu Minh Thiên Hoàng (Komei-Meiji) với bà hoàng phi Trung Sơn Khánh Tử (Nakayama Yoshiko), đã được chính thức truyền ngôi và bước lên hư vị giữa cơn bão nổi, cơn bão lớn đó không cho ông một sự chọn nào khác, nhìn theo góc độ bi quan, ngoại trừ một cơ hội, nhìn theo góc độ lạc quan, để vẽ lại một hải trình mới cho Phù Tang.  Diễn biến của lịch sử cho thấy chỉ hai năm sau khi ông chào đời, Nhật Bản đã bị “chiến hạm đen” của Hoa Kỳ tấn công tại vịnh Giang Hộ (Edo bay) khiến Mạc Phủ phải ký hiệp ước bất bình đẳng mở cửa cho Mỹ vào buôn bán.  Theo chân Hoa Kỳ, các nước Anh, Pháp, Đức cũng gây áp lực và ký những hiệp ước tương tự.  Nhân dân Nhật bản vô cùng phẫn nộ trước sự thao túng của ngoại bang cộng với sự bất bình vì nghèo đói, vì bất công, vì sưu cao thuế nặng, vì khoảng cách giàu nghèo, vì giai cấp, vân vân nên đã qui tội Mạc Phủ và nổi lên chống lại Mạc Phủ trong suốt thập niên 60 của thế kỷ 19.  Giai cấp tư sản và các Đại Danh cũng không bỏ lỡ cơ hội tiến hành âm mưu nắm lấy chính quyền.  Cùng giai đoạn lịch sử này có những học giả của Nhật Bản đã mạnh dạn chủ xướng triệt để canh tân đất nước.  Lừng danh nhất phải kể đến bác sĩ Phút Trạch Dụ Cát (Fukuzawa Yukichi, 1834-1901), người đã mở đại học tư thục Keio Gijuku đầu tiên tại Nhật, và có hai tác phẩm tiêu biểu là Văn Minh Luận Khái Lược và Khuyến Học.  Theo ông, cách giữ nước hay nhất là "làm cho đất nước tràn đầy không khí tự do độc lập, không phân biệt sang hèn, trên dưới mỗi người gánh vác trách nhiệm quốc gia, người tài kẻ ngu, người sáng kẻ mù, nhất nhất phải ráng sức gánh vác bổn phận của người dân nước đó."  Với ông, độc lập có nghĩa là “biết tự mình lo toan cho chính mình mà không nhờ người khác” và “phương sách giữ gìn độc lập không thể tìm đâu ra ngoài văn minh."  Ông nhận định, thứ nhất, Đông-Tây có những giá trị đạo đức và quan niệm kinh tế khác nhau, đều có những ưu và khuyết điểm riêng.  Tuy nhiên, nếu đánh giá hai nền văn minh Đông-Tây trên tiêu chuẩn "phú quốc cường binh” và “hạnh phúc của tuyệt đại đa số" thì rõ ràng các nước Đông Phương thực sự là không thể sánh với các nước Tây Phương.  Lý do là vì "nền giáo dục Nho Giáo ở Đông Phương, về hữu hình không để ý tới việc bồi dưỡng lối suy nghĩ khoa học và về vô hình không chú trọng đến tinh thần độc lập của mỗi cá nhân."  Và Trung Quốc thời đó chính là cái bằng chứng và là bài học để tránh.  Thứ hai, trong cuộc đấu tranh để giữ gìn độc lập ngoại giao là quan trọng nhất.  Đối đầu với Tây Phương, nguy hiểm nhất của Nhật "không phải là quân sự mà là thương mại, không phải là vũ lực mà là trí lực."  Cho nên ông chủ trương phải học để theo kịp Tây Phương.  “Giáo dục đúng đắn sẽ nâng cao dân trí, tiến tới văn minh là phương sách giữ gìn độc lập.  Đưa đất nước tiến lên đài văn minh là một biện pháp chiến lược bao trùm giáo dục, kinh tế và quốc phòng."  Muốn vậy phải khách quan đánh giá cái mạnh và cái yếu của mình, mở rộng tầm mắt học hỏi, thu nạp cái hay của người.  Nói một cách khác Phút Trạch Dụ Cát và những người ủng hộ tư tưởng của ông chủ trương là Nhật Bản dứt khoát phải thoát khỏi Châu Á đi theo Châu Âu để trở thành cường quốc.  Với những diễn biến mạnh mẽ như vậy, nhất là về mặt chuyển đổi tư tưởng của thời đại, một vị hoàng đế thông minh như Minh Trị có lẽ đâu không nhận ra một điều đơn giản là ở vào thời điểm lịch sử đó đất nước Phù Tang cần có một hải trình mới.  Và như thế, với sự giúp sức của các công thần, Minh Trị đã dương cao ngọn cờ Minh Trị Duy Tân.  Sự dứt khoát của Minh Trị trong quyết tâm canh tân đất nước đã giúp ông chinh phục được quần thần, nắm được thực quyền từ hư vị và sau đó trở nên một vị Thiên Hoàng bất tử trong lòng dân Nhật.[7]  Không ai có thể hoài nghi Minh Trị Thiên Hoàng là một vị thuyền trưởng tài ba biết vẽ một hải trình mới để đưa thuyền vượt bảo, một nhà lãnh đạo biết lắng nghe và biết thích ứng với bối cảnh đang vận hành.                               

Và người lãnh đạo không những phải biết vẽ lại con đường hải hành mà còn phải vẽ lại con đường hải hành ngay khi mới nhận được dự báo.  Người ta dễ bị nhận chìm vì đã để cho cái yên lành của biển làm cho mất cảnh giác không chú ý đến những dấu hiệu vi tế.

            Vừa lên ngôi là Trần Nhân Tông đã phải đối đầu với hiểm họa xâm lược của Nguyên Mông.  Ông biết rõ sức mạnh quân sự của kẻ thù đáng sợ này.  Nếu muốn đè bẹp được dã tâm của chúng, ông cần phải huy động tất cả mọi tiềm lực của Đại Việt.  Câu hỏi khó khăn nhất cho người lãnh đạo tối cao của đất nước lúc này là: làm thế nào để huy động mọi tiềm lực của đất nước dưới điều kiện hiện hữu?  Trần Nhân Tông đã hoạch định và ban hành một loạt chính sách xã hội, kinh tế, ngoại giao, chính trị và quân sự nhằm chạy đua với thời gian để nâng cao mọi tiềm lực của quốc gia trước khi huy động vào công cuộc chiến tranh vệ quốc. Tiếp theo đó Trần Nhân Tông đã cho triệu tập Hội Nghị Bình Than, tháng 2 năm 1282, một cuộc hội nghị vừa mang tính cách quân sự bàn kế chống giặc vừa mang tính cách chính trị nhằm vận động tư tưởng và thống nhất quyết tâm kháng chiến chống giặc.  Mục tiêu của Trần Nhân Tông tại Hội Nghị Bình Than là tạo sự đoàn kết rộng lớn giữa mọi thành phần, nhất là giữa những vị thân vương quan lại, và chinh phục nhân tâm.  Trần Nhân Tông đã kích động tinh thần dân tộc và ý thức chủ quyền lãnh thổ để gây khí thế quyết tâm giữ nước.  Trong hội nghị này ông tha tội cho Trần Khánh Dư, cho phục hồi tước hiệu cũ để cùng ngồi với các vương hầu bàn việc nước.  Đồng thời ông phong cho Trần Quang Khải làm Thượng Tướng Thái Sư.  Tháng 11 năm 1283, Trần Nhân Tông cho hội tất cả vương hầu đem toàn binh lực thủy bộ tập trận rồi phong cho Trần Quốc Tuấn làm Quốc Công Tiết Chế Thống Lĩnh Thiên Hạ Chư Quân Sự và giao trách nhiệm cho những tướng tài chuẩn bị chiến tranh.  Ông không do dự giao quyền tổng chỉ huy quân đội cho Trần Quốc Tuấn, dầu biết rõ quyết định đó có thể trở thành mối họa diệt thân và mất ngai vàng nếu Trần Quốc Tuấn lợi dụng cơ hội để trả thù cho cha, mối hiềm khích do những đời trước gây ra.  Chính sự trong sáng của tâm hồn, sự dũng cảm của hành động, sự ý thức trách nhiệm cao cả của người lãnh đạo và lòng yêu nước nhiệt thành của Trần Nhân Tông đã vĩnh viễn chinh phục anh em con cháu Hưng Đạo Vương Trần Quốc Tuấn và binh tướng nhà Trần.  Rồi chính sách đại đoàn kết của Trần Nhân Tông --nhằm vận động tiềm năng của mọi thành phần, không phân biệt giai cấp, tuổi tác, tôn giáo, nguồn gốc dân tộc-- được mở rộng và đi sâu vào quần chúng qua lời hịch của Hưng Đạo Đại Vương.  Và sau hết Hội Nghị Diên Hồng được triệu tập, đánh dấu đỉnh cao và là điểm cuối của đoạn đường chuẩn bị chiến tranh vệ quốc.  Thuyền trưởng Trần Nhân Tông đã biết vẽ một hải trình để đưa con thuyền tổ quốc vượt bảo ngay từ lúc dấu hiệu dự báo vừa mới hình thành; đó là việc Thừa Tướng Lục Tú Phu cõng vua Nam Tống nhảy sông tự vận. Trần Nhân Tông không thể vẽ được hải trình này nếu ông không biết lắng nghe và không biết thích ứng với bối cảnh đang vận hành.

Khi mà công ty Chevron của Hoa Kỳ rời bỏ địa bàn Sudan vì những diễn biến chính trị đầy bạo động càng lúc càng tệ hại hơn, từ vụ 3 nhân viên của Chevron bị bắn chết năm 1984 cho tới khi Chevron quyết định rút lui năm 1992, thì Trung Quốc đã nhào vô nắm lấy cơ hội.  Công ty quốc doanh CNPC (China National Petroleum Corporation) đã mua lại chủ quyền từ Chevron.  Và từ sau vụ đầu tư đó Trung Quốc đã tiếp tục bơm hàng chục tỷ đô la vào xứ sở nằm ở vị trí Đông Bắc Phi Châu này.  Đến nay Trung Quốc có một phần rất lớn chủ quyền của tập hợp kinh doanh năng lượng hoạt động tại Sudan và nắm trong tay khoảng 60 phần trăm của 490,000 thùng dầu thô sản xuất mỗi ngày.  Với 24,000 dân Trung Quốc sống tại Khartoum và với số vốn đầu tư không nhỏ, Trung Quốc đã là một nước ngoại quốc có trọng lượng đối với chính quyền bản địa.  Sudan là một quốc gia có diện tích rộng gấp 8 lần Việt Nam với dân số hơn 40 triệu.  Sau khi dành được độc lập từ Anh Quốc năm 1956 Sudan đã trải qua hai cuộc nội chiến, từ 1955 cho tới 1972 và từ 1983 cho tới 2005, giữa khối Ả Rập Hồi Giáo (Arab Muslims) tập trung ở miền Bắc với khối Phi Châu Da Đen Cơ Đốc Giáo (African Christians) tập trung ở miền Nam và mạn Tây của Sudan.  Nguyên nhân của hai cuộc nội chiến là vì sắc dân Ả Rập theo Hồi Giáo nắm chính quyền tại thủ đô Khartoum và độc hưởng quyền lợi kinh tế-chính trị-xã hội nhưng là nhóm thiểu số chiếm 39% của tổng dân số Sudan.  Sắc dân Phi Châu theo Cơ Đốc Giáo bị cai trị là nhóm đa số chiếm 59% của tổng dân số Sudan.  Thêm vào đó dân số của Sudan lại có hàng trăm nhóm nhỏ bao gồm nhiều chủng tộc, bộ lạc và ngôn ngữ khác nhau.  Cuộc nội chiến lần thứ hai kéo dài hơn hai thập niên cộng với nạn đói đã cướp mất hơn hai triệu sinh mạng và làm cho bốn triệu người phải chạy tị nạn.  Nhờ  những cuộc đàm phán hòa bình đạt tiến triển trong giai đoạn 2002-2004 với một loạt hòa ước mà cuối cùng hiệp định CPA (Comprehensive Peace Agreement) được ký kết vào tháng 1 năm 2005, trong đó đồng ý để cho miền Nam tự trị trong 6 năm sau đó sẽ có một cuộc trưng cầu dân ý vào năm 2009, và đã dời lại tới đầu năm 2011.  Rồi thì Chính Quyền Thống Nhất GNU (Government of Unity), kết quả của sự hợp tác để chia quyền cai trị đất nước giữa Đảng Quốc Nghị NCP (National Congress Party) với Phong Trào Giải Phóng Dân Tộc Sudan SPLM (Sudan People’s Liberation Movement), được thành lập.  NCP, là lực lượng cầm quyền Sudan từ sau vụ đảo chính cướp chính quyền dân cử thành công năm 1989, chiếm đa số trong GNU.  SPLM, là lực lượng cầm đầu miền nam nổi lên chống đối chính quyền NCP từ 1983, chiếm thiểu số trong GNU.  Omar Al-Bashir, một tên quân phiệt cực đoan trong quan điểm chính trị và tôn giáo, dẫn đầu bộ máy cầm quyền GNU và manh tâm áp đặt luật lệ Hồi Giáo lên đầu toàn thể dân chúng Sudan.  Trong khi những đàm phán nhằm kết thúc cuộc nội chiến dai dẳng đang tiến triển thì có một cuộc nổi dậy mới của những nhóm da đen Phi Châu nổ ra tại mạn Tây của Darfur năm 2003, trong đó có cả Lực Lượng Vũ Trang Giải Phóng Sudan SLA (Sudan Liberation Army).  SLA tấn công vào một căn cứ quân sự của chính quyền Sudan.  Động lực của cuộc nổi dậy là vì họ cho rằng chính quyền Sudan đã không quan tâm tới dân chúng Darfur và chính quyền Sudan chỉ bổ nhiệm người Ả Rập vào những chức vụ cao cấp.  Đáp lại, chính quyền Sudan đã mướn  lực lượng vũ trang Janjaweed, dân du mục chăn nuôi lạc đà gốc Ả Rập ở mạn Bắc, làm công việc càn quét các làng có phiến quân ẩn nấp.  Janjaweed cởi ngựa và lạc đà xông vào làng hãm hiếp và tàn sát thường dân đã diễn ra khắp nơi và liên tục trong nhiều năm.  Những tổ chức nhân quyền qui trách nhiệm vào và lên án chính quyền Sudan đã thực hiện chính sách diệt chủng.  Chính quyền Sudan thì chối phăng và tuyên bố là chính quyền Sudan không tài trợ cho và không liên hệ với lực lượng Janjaweed.  Theo ước tính thì đã có khoảng 200 tới 400 ngàn người mất mạng và hai triệu người bỏ nhà đi lánh nạn.  Lực lượng gìn giữ hòa bình của Liên Hiệp Quốc đã can thiệp theo yêu cầu của African Union vào tháng 12 năm 2007.  Đến nay UN vẫn vất vã vật lộn với tình hình, càng lúc càng phức tạp và đe doạ tới sự ổn định của Chad, một quốc gia láng giềng.  Sudan là một trong những quốc gia nghèo nhất thế giới.  Lợi tức trên mỗi đầu người tính vào năm 2001 chỉ vào khoảng 340 USD.  Nhưng là một quốc gia có nhiều dầu hỏa.  Ước tính có trữ lượng khoảng 3 tỷ thùng dầu.  Dầu hỏa chiếm khoảng 73 phần trăm trong tổng thu nhập từ hàng hóa xuất khẩu.  Những công ty ngoại quốc bắt đầu dò tìm dầu hỏa trong vùng biển Red Sea từ thập niên 1960s.  Những mỏ dầu lớn nhất thì nằm ở niềm nam Sudan do công ty Chevron của Hoa Kỳ tìm được và khai thác.  Chevron và chính quyền Sudan đã thành lập WNPC (White Nile Petroleum Corporation) để trông coi việc khai thác dầu hỏa ở miền nam.  Nhưng Chevron sau đó đã ngưng khai thác vì những cuộc chạm trán quân sự xảy ra gần những mỏ dầu của họ.  Nhiều công ty khai thác dầu hỏa của Tây phương cũng đã từ bỏ những đầu tư của họ ở Sudan một phần vì tình trạng chiến tranh và một phần vì bị những tổ chức nhân quyền chỉ trích.  Năm 1997 Hoa Kỳ ban hành chính sách phong tỏa kinh tế Sudan.  Những công ty của Hoa Kỳ không được phép hoạt động tại Sudan.   Thế là địa bàn Sudan bỏ trống mở ra cơ hội chiến lược cho Trung Quốc, Russia, Algeria và Pakistan.  Riêng Trung Quốc đã xây một hệ thống dẫn dầu dài 1500 km từ những mỏ dầu ở miền nam về tới Port Sudan ở miền bắc để xuất khẩu, một con đường tiếp liệu để bảo đảm sự cung ứng  liên tục của nguồn năng lượng cần thiết cho sự phát triển kinh tế của Hoa Lục.  Nhưng mà, với cuộc trưng cầu dân ý sắp tới, Trung Quốc nhìn thấy dấu hiệu của hiểm họa thấp thoáng trước mắt.  Nếu như cuộc trưng cầu dân ý đưa đến việc miền nam độc lập thì chính quyền Khartoum miền bắc có thể sẽ ra lệnh đóng đường ống dẫn dầu từ miền nam lên miền bắc.  Dầu hỏa đóng góp tới 90 phần trăm thu nhập của chính quyền miền nam nhưng chỉ có 40 phần trăm đối với chính quyền miền bắc.  Đóng đường ống này sẽ bóp chết mạch sống của miền nam èo ọt và gần như lệ thuộc hoàn toàn vào nguồn tài nguyên dầu hỏa.  Nếu điều này xảy ra thì đường tiếp liệu của Trung Quốc cũng sẽ bị đứt ngang.  Để đối phó với tình hình này Trung Quốc buộc phải “mặn mà” hơn với chính quyền miền nam, dầu nó chưa phải là một chính quyền chính thức của Sudan, nhằm bảo đảm là Trung Quốc sẽ không bị mất quyền lợi ở miền nam nếu như miền nam thực sự độc lập.  Trung Quốc trong nhiều năm đã khẳng định chính sách không can thiệp vào nội vụ của nước khác và ầm ĩ tuyên bố nào là “hỗ trợ cho quyền điều hành nội vụ của các nước Phi Châu không bị nước ngoài can thiệp” và nào là “chống lại chủ trương đòi độc lập” [đồng điệu với chính sách của Trung Quốc đối với Tân Cương và Đài Loan].  Chính vì chính sách ngoại giao này mà Trung Quốc đã được lợi thế làm ăn tại các nước Phi Châu trong suốt hai thập niên qua.  Bây giờ nhận ra tình hình trước mắt bất lợi cho mình, Trung Quốc đã trở giọng tuyên bố là “trung dung.”  Trung Quốc mở lãnh sự quán tại Juba, thủ phủ của miền nam Sudan trong năm 2008.  Tháng 11 năm 2010 lại nâng nó lên ngang hàng với cấp đại sứ quán và chỉ định Li Zhiguo làm Tổng Lãnh Sự.  Thiết lập quan hệ ngoại giao với chính quyền miền nam tức là Trung Quốc đã đi hàng hai và trắng trợn “thọc gậy” vào bánh xe Sudan.  Bước đi này cho thấy là Trung Quốc đã tự thú nhận “tuyệt đối không can thiệp vào nội bộ nước khác” là một chính sách chính trị ngoại giao không thực tế.  Bởi vì khi thiết lập ngoại giao với một quốc gia nào thì sự quan hệ ngoại giao đó tự nó đã có hàm ý hỗ trợ và hình thành một động lực chính trị có lợi cho giới cầm quyền của quốc gia đó; tức là, đã gián tiếp can thiệp vào nội tình của quốc gia đó rồi, dầu muốn hay không muốn.  Trung Quốc làm ăn với chính quyền Khartoum miền bắc tức là Trung Quốc đã gián tiếp can thiệp vào nội tình Sudan, dầu muốn hay không muốn.  Bây giờ đi hàng hai, thiết lập ngoại giao với miền nam, thì chỉ là đi thêm một bước nữa cần thiết để bảo vệ quyền lợi của Trung Quốc tại Sudan.  Từ khi Tướng Muhammad Nimeiri nắm chính quyền năm 1970s rồi sau đó bị hạ bệ năm 1985 lại tới Đại Tá Omar al-Bashir cướp chính quyền dân cử năm 1989 cho thấy những chính quyền quân phiệt độc tài khuynh Hồi Giáo không đủ sức tạo ra sự ổn định cho đất nước Sudan.  Chính trị Sudan vốn dĩ đã bất ổn càng thêm bất ổn với những hoạt động khám phá và khai thác dầu hỏa ở miền nam nước này.  Trung Quốc chợt hiểu ra rằng động lực chính trị ở Phi Châu nằm trong tay của những phần tử, những phe nhóm không thuộc nhà cầm quyền.  Do đó Trung Quốc không thể không điều đình, đàm phán với với các nhóm đối lập với chính quyền Khartoum tại các địa phương nơi có cơ sở đầu tư của Trung Quốc, nếu muốn bảo vệ lợi ích của mình.  Nói tóm lại, lìa bỏ chính sách ngoại giao “tuyệt đối không can thiệp vào nội tình nước khác” tức là lãnh đạo Trung Quốc đã biết vẽ lại con đường hải hành trước những thách thức mới vừa nhớm lên ở chân trời.

           Trong bản thông điệp của Tổng Thống Barack Obama gởi đến toàn thể nhân dân Hoa Kỳ, đọc trước Quốc Hội Liên Bang vào ngày 27 tháng 1 năm 2011 có một câu như sau: “We need to out-innovate, out-educate and out-build the rest of the world".   Tuy chỉ vỏn vẹn có bao nhiêu chữ đó thôi nhưng câu nói này là một mệnh lệnh lịch sử đối với nhân dân Hoa Kỳ.  Nó là phát súng mở đầu cho một cuộc chiến tranh công nghiệp.  Nó là chiến lược quyết định sự phồn vinh và vị trí lãnh đạo kinh tế/chính trị/quân sự của Hoa Kỳ trên hoàn cầu cho nhiều thập niên về sau.  Nó là con đường phản công cái chiến lược “enhancing original innovation through co-innovation and re-innovation based on the assimilation of imported technologies” của Trung Quốc mà họ đã vạch ra trong Kế Hoạch Trung và Dài Hạn Cấp Quốc Gia Để Phát Triển Khoa Học và Kỹ Thuật Cho Giai Đoạn 2006-2020.  Dưới đôi mắt quan sát của những người lãnh đạo công ty Hoa Kỳ và của những nhà lãnh đạo nằm trong chính quyền Obama thì sách lược công nghiệp “. . . mandates that essentially require foreign companies to transfer technology to China if they hope to sell in that market” của Trung Quốc đã quá rõ là một thế cờ tinh vi nhằm "hệ thống hoá, pháp lý hoá và hiệu quả hoá khả năng đánh cắp những công trình sáng tạo của đối phương, học hỏi từ những công trình sáng tạo của đối phương, tái tạo từ những công trình sáng tạo của đối phương, rồi tự sáng tạo và đánh bại đối phương.”[8]  Lộ đồ “đánh cắp trí tuệ đối phương để rồi thôn tính kinh tế đối phương” của Trung Quốc là một “âm mưu” không thể coi thường.  Tuy là nó đã được hạ quyết tâm từ năm 2006 nhưng mãi đến cuối năm 2009 thì cổ xe chiến lược của Trung Quốc mới bắt đầu “có trớn” để lăn bánh.  Và dầu là có tinh vi tới đâu và có được che dấu tới đâu đi nữa thì sự chuyển động của cổ xe này cũng không lọt qua được đôi mắt quan sát của những chuyên gia tinh tường: “China is thinking long term—and big. Its goal isn't just to tinker with foreign technology. It plans to supplant it"[9]  Sự chuyển động đó chính là chỉ dấu của một con bão lớn vừa nhớm lên ở phía chân trời xa.  Và người lãnh đạo cao nhất của đất nước Hoa Kỳ đã gởi thông điệp đến toàn dân để báo động hiểm họa và đã vạch ra một hải trình mới để đối phó với cơn bão trước mặt, dầu là cơn bão chỉ mới nhớm và ở tận chân trời xa.

Những thí dụ trên cho thấy một người lãnh đạo biết thích ứng nhất định phải đoạn trừ những trói buộc vô hình: bảo thủ, ngã mạn, mê chấp, giáo điều, cuồng vọng và những quán tính không hay.  Một người lãnh đạo biết thích ứng nhất định phải tỉnh thức, phải xét lại, phải uyển chuyển, phải nhìn thấu, và phải biết lìa bỏ khi cần thiết.

tiếp theo Lãnh Đạo: Khoa Học & Nghệ Thuật - bài 11

---

[1] Crown, Judith, and Coleman, Glen, No Hands: the Rise and Fall of the Schwinn Bicycle Company, an American Institution, New York: Henry Holt, 1996, pp2-3.

[2] Atchison, Sandra D., “Pump, Pump, Pump at Schwinn,” Business Week, August 23, 1993, p.79.

[3] From the website of the Publisher Weely

[4] Trần Trọng Kim, Việt Nam Sữ Lược, trang 90, nxb Trung Tâm Học Liệu Bộ Giáo Dục

[5] Sydney Finkelstein (2003) Why Smart Executives Fail, page 81. New York: Penguine Group

[6] Sydney Finkelstein (2003) Why Smart Executives Fail, page 81. New York: Penguine Group

[7] Minh Trị Thiên Hoàng, 1999, tải từ www. conghoa.com

[8] “Deluged by complaints from companies, the U.S. Chamber of Commerce, a business trade group, commissioned a report to measure the scope of China's actions. It found what it calls, in sometimes sparky language, an ‘intricate web’ of new rules ‘considered by many international technology companies to be a blueprint for technology theft on a scale the world has never seen before’.”  (Nguồn: U.S. Firms, China Are Locked in Major War Over Technology by John Bussey)

[9] Nguồn: U.S. Firms, China Are Locked in Major War Over Technology by John Bussey.