Biết Giữ Mình Trong Lúc
Gánh Vác Vai Trò Lãnh Đạo
M |
ột người thích hợp để lãnh đạo phải biết “giữ mình” trong lúc đang lãnh đạo, để gánh vác công việc lãnh đạo một cách hiệu quả và để còn cơ hội tiếp tục vai trò lãnh đạo trong tương lai. Biết giữ mình có ý nghĩa là biết lắng nghe, biết thích ứng và biết tái tạo.
Biết Lắng Nghe
Trong kỹ thuật truyền thông, sự truyền đạt nội dung của một bản tin muốn đạt tới mức trọn vẹn thì toàn bộ hoạt trình truyền thông (communication process) phải đạt hiệu quả cao. Trong đó, hệ thống phát sóng (transmitter, transmitting system) sẽ ghép (to modulate, to embed) sóng âm thanh của bản tin (intelligent signals), tần số từ bốn trăm chu kỳ cho đến hai chục kí lô chu kỳ trong một giây đồng hồ (400hz - 20khz), vào một sóng tải (carrier signal) có tần số thật cao với kỹ thuật ghép sóng theo trường độ (frequency modulation, F.M.) hoặc kỹ thuật ghép sóng theo cường độ (altitude modulation, A.M.) và rồi tín hiệu hỗn hợp đó (modulated signals) được chuyển đến cột phát sóng (transmitting antenna) để truyền đi khắp không gian. Phía đầu nhận, một hệ thống nhận sóng (receiver, receiving system) sẽ nhận lấy tín hiệu hỗn hợp từ xa truyền tới qua cột nhận sóng của chính nó (receiving antenna) và chuyển vào một bộ phận tách sóng (demodulator) để lược lấy sóng âm thanh của bản tin với kỹ thuật tách sóng theo trường độ (frequency demodulation) hoặc kỹ thuật tách sóng theo cường độ (altitude demodulation) rồi sau đó chuyển sóng âm thanh của bản tin đến bộ phận phát thanh (speaker). Giữa hệ thống phát sóng và hệ thống nhận sóng là một không gian đầy dẫy những âm ba khác xen lẫn do đó rất có thể hiệu quả của hoạt trình truyền thông sẽ bị giảm đi phần nào vì sóng hỗn hợp bị nhiễu động (noises).
Giữa người với người, hoạt trình truyền thông cũng không khác. Nó đòi hỏi ý nghĩ của người nói phải được chuyển ghép một cách chính xác vào âm ngữ để từ cửa miệng của người nói chuyển đến lỗ tai của người nghe. Ở đầu nhận, lỗ tai của người nghe sẽ thu lấy âm ngữ từ cửa miệng của người nói và rồi chuyển dịch lại toàn bộ nội dung để hiểu ý nghĩ của người nói. Tuy nhiên, hiệu quả truyền thông giữa người với người không được như nhất (not consistent) như là hiệu quả truyền thông giữa máy với máy, vì nhiều lý do. Thứ nhất, có thể ngôn ngữ được sử dụng không thể hiện chính xác ý nghĩ của của người nói. Thứ hai, có thể người nghe không hiểu chính xác ý nghĩ của người nói, dầu rằng ngôn ngữ diễn đạt được sử dụng rất chính xác với ý nghĩ của người nói. Thứ ba, có thể sự truyền thông bị nhiễu sóng môi trường vì cuộc đàm thoại diễn ra trong một không gian có những thứ chung quanh làm loãng sự tập trung của người nghe lẫn người nói, dầu là cả hai đều có khả năng nói và nghe rất cao. Thứ tư, ý nghĩ của người nói có thể bị hiểu một cách méo mó (distorted) vì những kinh nghiệm và cảm xúc của người nghe làm cho mất đi khả năng lắng nghe một cách trung thực. Từ trong bộ não của người nói, cho đến cửa miệng của người nói, cho tới lỗ tai của người nghe, cho đến bộ não của người nghe và đi ngược lại là một tiến trình có nhiều cơ hội đánh mất ý nghĩa trung thực của những gì được thông tin giữa hai cá nhân.
Để gia tăng hiệu quả người nghe và người nói có thể áp dụng một số kỹ thuật để giới hạn những thứ làm nhiễu động đến từ bên ngoài và từ bên trong. Để hạn chế những nhiễu động đến từ ngoại giới: chọn lựa một không gian và thời gian thích hợp cho cuộc đàm thoại, không để sự việc khác hoặc người khác làm quấy trong lúc đàm thoại.
Để hạn chế những nhiễu động đến từ nội giới: đàm thoại với tất cả sự tập trung, nghe mà không vội phán đoán và không vội lên tiếng, nghe với sự rộng mở và bình đẳng, nghe như là chính người nói đang nghe tiếng nói của chính mình, nghe trong ngôn ngữ, nghe trong ánh mắt, nghe trên khuôn mặt, nghe từ mỗi động tác nhỏ nhặt, nghe trong hơi thở, nghe từ những chuyển động vi tế của đối tượng, nghe cho đến khi người nói trình bày xong. Và trên suốt chặng đường đó phải phối kiểm, ở mỗi mốc then chốt, sự tiếp nhận chính xác của những điều mình nghe.
Tuy nhiên, áp dụng tất cả những kỹ thuật trên cũng không chắc đã đạt được hiệu quả truyền thông. Ý nghĩ của con người là một sản phẩm vô cùng phức tạp. Người nói diễn đạt được ý nghĩ của mình một cách trung thực là một điều khó. Người nghe tóm bắt trung thực ý nghĩ của đối tượng lại càng khó hơn vì nào là thuật ngữ (terminology), nào là biểu tượng (symbol), nào là ẩn dụ (metaphor), nào là ngụ ngôn (parable), nào là điển tích (classical reference), nào là mật mã (code), nào là ẩn ý (implication), nào là suy diễn (deductive method), nào là quy nạp (inductive method), nào là cường điệu tiết tấu . . . trộn vào nhau biến hóa vô giới hạn. Cái cốt lũy của ý nghĩ được trang điểm với nhiều lớp bọc đầy màu sắc dễ trở thành một sản phẩm “khó tiêu hóa” trong não trạng của người nghe. Và đôi khi trong bối cảnh tế nhị người nghe và người nói không thể hoặc không có cơ hội “trấn lột” những vỏ bọc đó để cho ý nghĩ của người nói được hiển lộ một cách trần trụi và trung thực như nó là.
Cho nên có thể nói tóm bắt được một cách trung thực ý nghĩ của đối tượng trở thành là công việc rất khó. Hay nói một cách khác, khả năng lắng nghe không những là một kỹ thuật mà còn là một nghệ thuật. Biết lắng nghe là một kỹ thuật và là một nghệ thuật mà bất cứ một người lãnh đạo giỏi nào cũng phải có khả năng này.
Và hơn thế nữa, khả năng biết lắng nghe của một người lãnh đạo không chỉ nằm trong giới hạn truyền thông giữa một cá nhân với một cá nhân (personal communication). Người lãnh đạo giỏi phải biết lắng nghe tập thể (interpersonal communication) và phải biết lắng nghe tổ chức (organizational communication), phải biết lắng nghe qua lỗ tai của chính mình cũng như lắng nghe qua lỗ tai của cơ trình (institutionalized mechanism), phải biết lắng nghe tiếng nói (verbal communication) cũng như lắng nghe những thứ vượt ngoài tiếng nói (non-verbal communication), lắng nghe những chỉ dấu (key measures; leading/trailing indicators) và kết quả (key measures/ performance results) cũng như lắng nghe sự phản hồi (feedback/ feed forward).
Riêng nói về sự vận dụng bản thân của một người lãnh đạo, biết lắng nghe ở đây đặc biệt muốn nói tới những việc sát thực hơn: (1) biết thiết lập một hệ thống thông tin thoáng hoạt và hiệu quả; (2) biết lượt lấy, ghi nhận, phân tích và tận dụng thông tin, đặc biệt là chú ý tới những chỉ dấu cho thấy những nguy cơ có thể xảy ra; (3) biết tạo lập và bồi dưỡng một môi trường thoáng hoạt để mọi người có thể tích cực đóng góp tiếng nói xây dựng, không lo ngại bị trừng phạt đến nỗi chỉ giữ im lặng hoặc chỉ nói một chiều theo thượng cấp; (4) biết tìm đến những người tài giỏi hơn mình thật nhiều để tham vấn và lôi kéo họ về vây bọc chung quanh; (5) biết hỏi đúng người tùy theo việc và đúng lúc tùy theo tình hình; (6) biết chấp phận sự phê phán của bạn và của đối phương rồi dùng đó làm cơ sở để tái thẩm định lại vấn đề và điều chỉnh lại kế sách; và (7) quan trọng hơn hết là biết nhận lỗi và cảm ơn những người chỉ điểm sự sai lầm hoặc sự thiếu sót hoặc sự nông cạn; dám nói “tôi sai” là đặc tính của một người lãnh đạo tự tin và có đảm lược.”
Nguyễn Kim khởi nghĩa giúp nhà Lê đánh nhà Mạc rồi đi lấy được đất Thanh Nghệ. Sau ra đánh Sơn Nam bị hàng tướng nhà Mạc là Dương Chấp Nhất đánh thuốc độc chết. Binh quyền giao lại cho con rể là Trịnh Kiểm. Nguyễn Kim có hai người con là Nguyễn Uông và Nguyễn Hoàng cũng làm tướng và lập được nhiều công. Người anh Nguyễn Uông được phong Lang Quận Công. Người em Nguyễn Hoàng được phong Thái Úy Đoàn Quận Công. Trịnh Kiểm vì sợ họ Nguyễn tranh mất quyền lực của mình nên kiếm chuyện giết Nguyễn Uông. Nguyễn Hoàng sợ bị hại nên cho người thân tín ra Hải Dương hỏi kế ông Nguyễn Bỉnh Khiêm. Tiên sinh ban cho câu “hoành sơn nhất đái, khả dĩ dung thân.” Theo lời dạy, Nguyễn Hoàng mới năn nỉ chị là Ngọc Bảo xin với Trịnh Kiểm cho vào trấn phía Nam. Trịnh Kiểm đồng ý và tâu với vua Lê An Tông cho Nguyễn Hoàng vào trấn đất Thuận Hóa. Nhiều người họ hàng ở huyện Tống Sơn cùng quân lính ở Thanh Nghệ cũng dắt díu vợ con đi theo. Nguyễn Hoàng vào đóng ở xã Ái Tử thuộc huyện Đăng Xương tỉnh Quảng Trị. Nguyễn Hoàng là người khôn ngoan lại nhân đức, biết thu dụng nhân tài, biết lấy lòng dân, biết lo việc lớn. Rồi từ đấy về sau nương vào phía Nam mà tung hoành một cõi. Con cháu đời sau truy tôn ông là Gia Dụ Hoàng Đế và người đương thời gọi ông là Chúa Tiên. Nguyễn Hoàng là một người đã biết “lắng nghe” để “giữ mình” trong lúc đang gánh vác vai trò lãnh đạo và nhờ đó dựng nên cơ nghiệp lớn.
Dưới thời Trần Nhân Tông, Hưng Đạo Đại Vương Trần Quốc Tuấn được vua giao trọng trách toàn quyền lãnh đạo ba quân chống giặc Nguyên Mông bảo vệ tổ quốc. Trong lúc di tản chiến lược có lần Trần Quốc Tuấn đã thố lộ chuyện An Sinh Vương dặn ông “con không vì cha lấy được thiên hạ thì cha dưới suối vàng cũng không nhắm mắt được” với Yết Kiêu và Dã Tượng, hay người cận vệ của ông. Yết Kiêu và Dã Tượng nghe ông nói vậy đã can gián “Làm kế ấy tuy được phú quý một thời nhưng để lại tiếng xấu ngàn năm. Nay đại vương há chẳng đủ phú và quý hay sao? Chúng tôi thề chết già làm gia nô chứ không muốn làm quan mà không có trung hiếu.” Nghe những lời này Hưng Đạo Đại Vương đã cảm phục đến khóc nghẹn. Không ai biết rõ là Trần Quốc Tuấn chỉ muốn thử thách hai người cận vệ của mình hay là thực lòng tâm sự với họ. Nhưng dầu gì đi nữa thì một sự thật vẫn không thể chối cãi là Hưng Đạo Đại Vương đã biết “lắng nghe” để “giữ mình,” dầu là nghe từ cửa miệng của những người thuộc hạ “ngắn cổ bé miệng” dưới thấp.
Lúc Hưng Đạo Đại Vương Trần Quốc Tuấn hấp hối trên giường bệnh, vua Trần Anh Tông đã hỏi ông “Rủi khi Đại Vương khuất núi đi rồi, giặc Bắc lại sang, thì đối phó như thế nào?” Ngài đáp, “Xưa Triệu Vũ Đế lập quốc, vua Hán cất quân sang đánh. Triệu Vũ Đế cho dân đốt phá sạch quang đồng nội không để cho địch cướp bóc lương thảo rồi đem đại binh ra châu Liêm, châu Khâm, đánh Tràng Sa, dùng đoản binh đánh úp: đó là một thời. Đời Đinh, đời Lê lựa dùng được người hiền lương. Bấy giờ bên Bắc đang mỏi mệt, suy yếu, còn bên Nam thì mới mẻ hùng cường, trên dưới đồng một ý, lòng dân không chia rẽ đắp thành Bình Lỗ mà phá được Tống: đó là một thời. Nhà Lý dựng nghiệp, quân Tống dòm ngó bờ cõi, Lý triều dùng Lý Thường Kiệt đánh Khâm Liêm, tiến đến Mai Lĩnh: đó là có thế làm được. Trước đây Toa Đô, Ô Mã Nhi vây ta bốn mặt. Chúng ta vua tôi đồng tâm, anh em hòa thuận, cả nước hợp sức chúng mới bị bắt: đó là lòng trời xui nên. Đại khái kẻ kia cậy trường trận, ta có đoản binh: lấy đoản chế trường, đó là thói thường của binh pháp. Quân địch ầm ầm tràn đến như lửa, như gió, thế ấy dễ trị. Nếu nó dùng chước tầm ăn lá dâu, không cần mau thắng, không cướp bóc lương dân thì ta phải lựa dùng lương tướng, xem tình hình mà liệu quyền biến như đánh cờ vậy. Nhưng phải tùy từng lúc mà chiến đấu cốt có binh tướng thân tín như tình cha con thì mới dùng được. Và phải nới lỏng sức dân để làm cái chước rễ sâu gốc vững đó là phương sách giữ nước hay hơn cả.” Chỉ với bấy nhiêu lời nói cũng đủ cho thấy Hưng Đạo Đại Vương “đã nghiên cứu rất kỹ lịch sử chiến tranh từ thời thượng cổ [giữa] Bắc phương và chúng ta ” và rút lấy tinh túy của những hiểu biết về chiến tranh lẫn việc trị nước cô đọng lại không hơn 300 chữ để chuyển giao cho Trần Anh Tông. Thiên tài lãnh đạo ba quân của ông không phải tự nhiên mà có. Nó là hoa trái của cả một đời người tích cực. Trần Hưng Đạo tuy sắp ra đi nhưng vẫn không bỏ lỡ cơ hội “lắng nghe” nhu cầu của thế hệ lãnh đạo nối tiếp. Còn Trần Anh Tông là người đang lãnh đạo đất nước cũng đã không bỏ lỡ cơ hội lắng nghe từ bậc thầy của mình để học hỏi trau dồi bản thân cho đủ sức đáp ứng nhu cầu tương lai. Nói một cách khác, Trần Anh Tông đã biết lắng nghe để giữ mình trong lúc đang đảm trách vai trò lãnh đạo.
Sau khi đã quét sạch quân Minh ra khỏi đất nước, năm 1428 Lê Lợi lên ngôi Hoàng Đế và lấy hiệu là Lê Thái Tổ. Trải qua 20 năm bị đàn áp, bóc lột, tàn phá, đất nước hậu chiến đối diện với những khó khăn lớn lao. Lê Thái Tổ phải dồn hết trí lực và tâm lực để khéo léo giải quyết. Năm 1429, Lê Thái Tổ ban hành nhiều sắc lệnh quan trọng. Và một trong những sắc lệnh đó, ban hành ngày 26 tháng 2, có nội dung như sau: “ra lệnh cho các vị đại thần và các quan hành khiển: Nếu thấy các điều lệnh của trẩm có điều gì phương hại đến việc quân, việc nước, hoặc các việc sai dịch không hợp lý, hoặc thuế khóa nặng nề, hoặc như có việc tà dâm bạo ngược thì tâu xin sửa lại. Lại ra lệnh cho các ngôn quan rằng : Nếu thấy trẩm có chính lệnh hà khắc, thuế khóa nặng nề, ngược hại lương dân, thưởng công phạt tội không đúng, không đúng theo phép xưa, hay các đại thần, quan lại, tướng hiệu, quan chức trong ngoài không giữ phép, nhận hối lộ, nhiễu hại lương dân, thiên hư phi pháp, thì phải dâng sớ đàn hặc ngay. . .” Lê Thái Tổ đã tự biết mình cần phải lắng nghe. Không phải chỉ một mình ông cần phải lắng nghe mà tất cả triều thần lãnh đạo đất nước cũng cần phải lắng nghe. Và ông thể hiện cái thiết tha muốn lắng nghe của mình qua sắc lệnh, đặt thành chính sách, sử dụng ngôn quan. Ông đã có đảm lược “chính sách hóa và thiết lập một cơ trình” hẳn hoi để công khai phơi bày và chấp nhận cái sai của mình trước quần thần nhằm canh cải. Nói một cách khác, Lê Thái Tổ thực sự biết lắng nghe để giữ mình.
Trần Nhân Tông vừa mới lên ngôi, tháng 10 năm 1278, là đã phải đương đầu với viễn cảnh chiến tranh. Ông đã ban hành một loạt chính sách xã hội, chính trị, ngoại giao, quân sự và kinh tế để ráo riết củng cố nội lực Đại Việt chuẩn bị đối đầu với Nguyên Mông. Tháng 12 năm 1282, Trần Nhân Tông cho tổ chức hội nghị Bình Than để bàn kế chống giặc. Tháng 11 năm 1283, Trần Nhân Tông cho hội tất cả vương hầu đem toàn binh lực thủy bộ tập trận rồi phong cho Trần Quốc Tuấn làm Quốc Công Tiết Chế Thống Lĩnh Thiên Hạ Chư Quân Sự và giao trách nhiệm cho những tướng tài chuẩn bị chiến tranh. Tháng 12 năm 1284, ngay trước lúc chiến tranh vệ quốc lần hai bắt đầu, Thái Thượng Hoàng Trần Thánh Tông, cha của vua Trần Nhân Tông, cho họp hội nghị Diên Hồng hỏi kế đánh giặc. Câu hỏi then chốt trong hội nghị lần sau cùng này là “có nên đánh hay không?” Sự chuẩn bị ráo riết của bộ phận lãnh đạo nhà Trần cho thấy một điều rất rõ: quyết tâm chống Nguyên Mông xâm lược cứu nước là điều đã được xác định dầu cho nhân dân có chọn lựa khác. Nhưng cái tuyệt vời của câu hỏi --cộng với người hỏi, thời gian và bối cảnh được hỏi-- nằm trong những mục đích của nó. Một câu hỏi để phối kiểm lại tình hình, để thẩm định lần chót ý chí đấu tranh của dân tộc, để vận động ý thức và quyết tâm kháng chiến, để “thể hiện hóa” từ phía chính quyền sự tôn trọng đúng mức tiếng nói của nhân dân, để “mật thiết hóa” sự gần gũi giữa chính quyền và nhân dân, để làm sâu dầy thêm niềm tin của nhân dân đối với chính quyền, để được sự hậu thuẫn tuyệt đối của nhân dân. Ngày 26 tháng 12 năm 1284, thời điểm bắt đầu cuộc chiến tranh vệ quốc, quân Nguyên Mông đánh vào Vĩnh Châu, Nội Bàng, Thiết Lược và Chi Lăng. Chỉ sau 5 ngày tiến quân từ Lộc Châu xuống cánh quân phía Tây của Bột La Đáp Nhĩ cũng như cánh đại quân của Thoát Hoan đã phá vỡ tuyến phòng ngự phía Bắc, chủ yếu bảo vệ Thăng Long, của quân Đại Việt và bắt đầu tiến xuống đồng bằng phía Nam. Mặt trận Nội Bàng tan vỡ trong tình huống hoàn toàn bất lợi, thậm chí có vẻ bất ngờ.[1] Nhận được tin báo, Trần Nhân Tông dùng thuyền nhẹ bỏ ăn đi suốt ngày đêm ra Hải Đông để gặp mặt Hưng Đạo Đại Vương Trần Quốc Tuấn. Sau lưng thuyền, Trần Nhân Tông cho treo hai câu thơ: “Cối Kê việc cũ ông nên nhớ, Hoan Ái vẫn còn mười vạn quân.” Gặp mặt Trần Quốc Tuấn, vua hỏi “Thế giặc to như vậy mà chống với nó thì dân sự tàn hại, hay là trẩm hãy chịu đầu hàng đi để cứu muôn dân?” Trần Quốc Tuấn đáp “Bệ hạ nói câu ấy thì thật là lời nhân đức, nhưng mà tôn miếu xã tắc thì sao?Nếu bệ hạ muốn hàng, xin trước hãy chém đầu tôi đi đã, rồi sau sẽ hàng.” Toàn bộ diễn tiến vừa đề cập cho thấy một số vấn đề: (1) Hệ thống thông tin nhanh chóng và chính xác của Đại Việt; (2) Trần Nhân Tông đã bám sát tình hình tới mức độ gần như có mặt đang lúc diễn ra (realtime information, almost!); (3) Với vai trò lãnh đạo tối cao, Trần Nhân Tông đã thẩm định lại tinh thần chiến đấu của người chỉ huy chiến trường ngay sau khi chiến lược phòng thủ bị tan vỡ; (4) Sự xuất hiện của vị lãnh đạo tối cao tại mặt trận và việc được thông báo cho biết về tiềm lực của Đại Việt đang dấu ở Hoan Ái đã giúp cho tinh thần quân binh không bị suy sụp. Rồi đến cuộc chiến vệ quốc lần thứ ba, trong cuộc hội nghị cao cấp nhất, Trần Nhân Tông đã hỏi Hưng Đạo Đại Vương “Thế giặc năm nay thế nào.” Và Trần Quốc Tuấn đã trình bày về sự nhận xét của ông. Một lần nữa Trần Nhân Tông đã hỏi để tái thẩm định tình hình. Ông muốn biết sự thật ông nhìn thấy “có đúng như sự thật chính nó” thẩm định qua đôi mắt của Trần Quốc Tuấn.[2] Nhìn lại toàn bộ cung cách làm việc của hai vua Trần Nhân Tông và Trần Thánh Tông với tất cả những dữ kiện liên hệ, có thể nói một cách chắc chắn là chưa có một triều đại quân chủ nào, ngay cả những thể chế cận đại và hiện đại, trong suốt dòng lịch sử của dân tộc Việt có khả năng biết lắng nghe và lắng nghe có chủ đích, có sách lược, có hệ thống, có tiến trình như triều đại nhà Trần dưới sự lãnh đạo tối cao của Trần Nhân Tông. Chưa có một triều đại quân chủ nào trong suốt dòng lịch sử của dân tộc có khả năng biết lắng nghe và lắng nghe với tất cả tinh thần dân chủ thực hành. Không những Trần Nhân Tông và bộ phận lãnh đạo biết lắng nghe mà họ còn biết làm cho toàn dân toàn quân lắng nghe những quan tâm của người lãnh đạo. Cái biết lắng nghe của Trần Nhân Tông, của bộ phận lãnh đạo nhà Trần, và của toàn dân quân Đại Việt đã huy động được sinh lực của dân tộc tới mức chưa từng có trong lịch sử; một thời mà vũ lực, tín lực và trí lực của đất nước được vận dụng tới đỉnh cao chưa từng có trong lịch sử.
James Madison là một công trình sư của Hiến Pháp và là một kiến trúc sư của hệ thống chính quyền Hoa Kỳ. Để giúp kiến tạo một chính quyền mới cấp liên bang, Madison đã tốn rất nhiều thời gian để tham cứu tài liệu, được viết từ thời xưa cho tới thời của ông, và ghi nhận những cái hay và những cái dở của một chính thể. Ông trở thành là học trò của Athens, Sparta, Carthage, Rome, Switzeland, và Neitherlands. Không có một mô hình hoàn hảo để áp dụng nên Hoa Kỳ muốn tự sáng tạo ra một hệ thống mới chưa từng có, nỗ lực này được gọi là “great American Experiment.” Ngoài ra, Madison cũng đã lặn lội đường xa để đi thăm viếng và bàn cải về nhu cầu của quốc gia với rất nhiều nhà lãnh đạo. Một chuỗi dài nghiên cứu và khám phá của ông sau này đã giúp ông ấn hành một hồi ký “the Vice of the Political System of the United State.” Kiến thức Madison thu thập được là nhờ biết lắng nghe từ những người đã chết và những người còn đang sống. Rồi nhờ đó đã giúp ông hoàn thành được sứ mạng một cách tốt đẹp và có được một chỗ đứng trong lịch sử Hoa Kỳ.
Anne M. Mulcahy nhận chức vụ CEO của Xerox vào thánh 8 năm 2001. Chỉ một thời gian ngắn sau khi nhậm chức, Xerox rớt vào tình trạng khủng hoảng tài chính với 18 tỉ USD tiền nợ. Mulcahy đối diện với áp lực cực mạnh là công ty phải tuyên bố phá sản. Với quyết tâm cứu vớt công ty, Mulcahy đã nhấc máy gọi ông Warren Buffet để xin một cuộc hẹn gặp mặt, một “cú gọi lạnh” cho người mà bà chưa từng giao thiệp nhưng biết tiếng. May mắn là Buffet đã đồng ý gặp bà. Mulcahy có dự ý là khi gặp mặt sẽ cố gắng thuyết phục Warren Buffet bơm tiền và công ty Xerox để cứu nó. Tuy nhiên, diễn tiến đã không giống như Anne Mulcahy mong đợi. Sau 2 tiếng đồng hồ chăm chú lắng nghe, Warren Buffet đã nói “Bà đang nghĩ là những nhà đầu tư, những ngân hàng, những nhà regulators là những người bà cần để giúp bà sinh tồn. Hãy gạt họ qua một bên, dành ưu tiên để nói chuyện với nhân viên của bà và với khách hàng của bà về cái gì sai và cái gì bà cần phải làm.” Mulcahy đã làm theo lời của Buffet. Trong sáu tháng bà đã liên tục đi khắp nơi thăm các cơ sở của Xerox để lắng nghe ý kiến và để vận động sự hổ trợ của nhân viên trong nỗ lực cải tổ Xerox cứu nó khỏi tình trạng phá sản. Cuối cùng Mulcahy đã làm được điều đó. Xerox trả được 10 tỉ USD nợ và tiếp tục đầu tư cho những dự tính dài hạn. Cổ phiếu của Xerox gia tăng 3 lần giá trị so với thời điểm thấp nhất. Mulcahy lại được chức chủ tịch hội đồng quản trị của Xerox năm 2002 và kiêm nhiệm 2 chức vụ cho đến July 2009. Anne M. Mulcahy thực sự là người biết lắng nghe.
Trước đây vua Chiêm là Chế Bồng Nga hay quấy rối biên giới nên vua Trần Duệ Tông sai Hành Khiển Đỗ Tử Bình đem quân trấn giữ Hóa Châu. Chế Bồng Nga dâng cống 10 mâm vàng cầu hòa thì bị Đỗ Tử Bình lấy làm của riêng rồi tâu dối với triều đình là Chế Bồng Nga ngạo mạn vô lễ và đề nghị đem quân chinh phạt. Trần Duệ Tông tức giận quyết định cử binh đi đánh Chiêm Thành. Ngự Sử Đại Phu Trương Đỗ khuyên can “Chiêm Thành chống lệnh, tội cũng chưa đáng phải giết. Song nó ở tận cõi tây xa xôi, núi sông hiểm trở. Nay bệ hạ vừa mới lên ngôi, đức chính, giáo hóa chưa thấm nhuần được tới phương xa, nên sửa sang văn đức khiến tự nó đến thần phục. Nếu nó không theo, sẽ sai tướng đi đánh cũng chưa muộn.” Trương Đỗ khuyên vua ba lần không được nên treo mũ bỏ đi. Quân Đại Việt kéo đến cửa Thị Nại đánh lấy đồn Thạch Kiều của Chiêm Thành rồi đóng tại động Kỳ Mang. Còn Chế Bồng Nga thì dựng trại bên ngoài thành Đồ Bàn rồi sai viên quan nhỏ là Mục Bà Ma đến xin hàng. Hắn nói dối là Chế Bồng Nga đã trốn, thành bỏ trống, nên tiến quân gấp đừng bỏ lỡ cơ hội. Trần Duệ Tông tin lời nên truyền lệnh tiến quân. Đại Tướng Đỗ Lễ can ngăn “Nó đã chịu hàng là muốn bảo toàn đất nước làm đầu. Quan quân vào sâu đánh phá thành giặc là việc bất đắc dĩ. Xin hãy sai một biện sĩ cầm mảnh thư đến hỏi tội, để xem tình hình hư thực của giặc, như kế sách của Hàn Tín phá nước Yên ngày trước, không phải khó nhọc mà thành công. Cổ nhân nói: 'lòng giặc khó lường.' Thần xin bệ hạ hãy xét kỷ lại.” [3] Trần Duệ Tông đáp “Ta mình mặc giáp cứng, tay mang gươm sắc, dãi gió dầm mưa, lội sông trèo núi, vào sâu trong đất giặc, không ai dám đương đầu với ta. Thế là cái cơ trời giúp cho ta đó. Huống chi nay chúa giặc nghe tin đã chạy trốn, không còn lòng dạ đánh nhau. Cổ nhân nói: 'dùng binh quý ở thần tốc.' Nay nếu dừng lại không tiến, thì thực là trời cho mà không lấy, để nó lại cơ mưu khác thì hối sao kịp. Ngươi chính là hạng đàn bà.” Rồi Trần Duệ Tông sai quân lấy áo đàn bà mặc cho Đại Tướng Đỗ Lễ và tiến quân vào lấy Đồ Bàn. “Quân lính nối gót nhau như xâu cá mà đi. Cánh quân đi trước và cánh quân ở sau hoàn toàn cách biệt.”[4] Quân Chiêm tràn ra vây hãm. Quân Đại Việt tan vỡ. Trần Duệ Tông, Đỗ Lễ, Nguyễn Nạp Hòa và Nguyễn Huyền Linh đều tử trận. Ngự Câu Vương Húc bị bắt sống. Đỗ Tử Bình chỉ huy hậu quân không dám đến tiếp viện nên sống sót. Lê Quý Ly đang vận lương nghe tin thất trận bỏ trốn về nước. Một tháng sau Chế Bồng Nga tiến quân đánh tới Thăng Long. Trần Duệ Tông tuy là một vị quân chủ của đất nước nhưng ông đã phơi bày một thực thể không thích hợp để lãnh đạo, một thực thể có quá nhiều khuyết điểm. Trần Duệ Tông không biết lắng nghe cho nên đã không thể giữ mình. Sự thất bại và cái chết của Trần Duệ Tông không chấm dứt ở đó. Nó đã tạo một cơ hội để cho Chế Bồng Nga biết được sự bệ rạc của Đại Việt lúc bấy giờ cho nên sau đó hắn đã mạnh tay tiến đánh Thăng Long, hại đến dân lành vô tội.
Sau sự tan rã của nhà Hồ, quân Minh xâm lược tái lập sự cai trị hà khắc của họ trên mảnh đất Việt. Chúng chia nước ra làm 17 phủ và 5 châu. Thượng Thư Hoàng Phúc, một trí thức lỗi lạc của nhà Minh, trông coi hai ty Bố Chính và Án Sát. Lữ Nghị coi ty Trưởng Đô, tức là quyền thống nhiếp quân sự, và Hoàng Trung làm phó. Trương Phụ thì đi tìm những người Việt có danh tiếng và tài năng để chiêu dụ và ban cho những chức phẩm như là Tri Phủ, Tri Huyện, Tri Châu. Một số danh tài có liêm sỉ như Bùi Ứng Đẩu, Lý Tử Cấu, Lê Lợi khước từ sự mua chuộc của kẻ thù. Một số khác như Lương Nhử Hố, Đỗ Duy Trung, Nguyễn Huân thì chạy theo giặc và gây ra nhiều việc tàn ác đối với dân chúng. Sau khi cắt đặt xong Trương Phụ rút quân về Kim Lăng, mang theo bản đồ nước Việt, đàn bà Việt, sử sách Việt, đồ thư Việt, truyện ký Việt để dâng lên Yên Vương Lệ Minh Thành Tổ. Chúng cướp đoạt nhiều sách quý được hai triều Lý Trần biên soạn. Cũng như các triều đại xâm lược trước, quần thần nhà Minh vội vã ra sức đồng hóa dân Việt. Chúng nhét vào tay dân Việt các sách Tứ Thư, Ngũ Kinh, Tinh Lý và lập ra Tăng Đạo để truyền bá văn hóa Hán. Chúng bày chuyện di phong đảo tục để biến dân Việt thành dân Hán. Chúng hà hơi vào bọn thầy bà âm dương, y phương, tăng đồ và đạo gia để bọn người này làm phù hóa phép đưa dân Việt vào con đường mê tín bại hoại. Bọn thầy bà này còn đi xa hơn là đã nhảy ra điều khiển cả công việc giáo dục. Một mặt khác, cũng không kém thâm độc, chúng dùng guồng máy cai trị để tận tình vơ vét tài nguyên của đất Việt và bóc lột đến cạn kiệt sinh lực của người Việt, nhất là dưới thời kỳ của Lý Bân, Mã Kỳ đến thay cho Trương Phụ. Lưng của dân Việt lở lói vì roi đòn của người Hán. Máu của dân Việt rưới trên đất Việt vì gươm đao của người Hán. Xương của dân Việt rải khắp sơn khê nước Việt vì sự tham lam của người Hán. Tang tóc đe dọa phủ trùm nước Việt vì sự cai trị của người Hán. Trong bối cảnh đó, Giản Định Đế đã nổi lên phất cờ khởi nghĩa. Giản Định Đế là con thứ của vua Trần Nghệ Tông, tên Trần Ngỗi, phiêu bạt tại làng Yên Mô, tỉnh Ninh Bình, được Trần Triệu Cơ phụ tá, xưng là Hoàng Đế, đặt niên hiệu là Hưng Khánh. Vì thực lực buổi đầu còn non nớt nên Giản Định Đế thua chạy vào Nghệ An được Đặng Tất, một vị cựu quan của nhà Trần đang nắm chức Đại Tri Châu ở Hóa Châu, hưởng ứng. Đặng Tất giết bọn quan lại nhà Minh rồi đem quân theo Giản Định Đế. Tại Đông Triều, Hải Dương, Trần Nguyệt Hồ cũng chiêu tập nghĩa binh nổi lên chống nhau với quân Minh nhưng không bao lâu sau thì bị bắt. Bộ hạ và quân binh của Trần Nguyệt Hồ chạy về Nghệ An nhập vào lực lượng của Giản Định Đế. Nhờ vậy thanh thế của Giản Định Đế bắt đầu lớn mạnh. Sau Đặng Tất giết hàng tướng theo Minh là Phạm Thế Căng tại cửa Nhật Lệ. Từ đó Nghệ An trở vào thuộc ảnh hưởng của quân khởi nghĩa nhà Trần. Anh hùng nghĩa sĩ các nơi đi theo ngọn cờ kháng chiến giải phóng đất nước dưới sự lãnh đạo tối cao của Giản Định Đế. Tháng Chạp năm Mậu Tí 1408 Giản Định Đế hội họp được quân Cần Vương của các đạo Thuận Hóa, Tân Bình, Nghệ An, Diễn Châu và Thanh Hóa tiến ra Đông Đô. Tới Trường An, Bắc Ninh, thì các sĩ phu Bắc Hà và các cựu thần của những tiền triều cũng hưởng ứng nhiệt liệt. Xét thấy tình hình bất lợi, quan lại nhà Minh viết thơ cầu cứu. Minh Thành Tổ sai Mộc Thạnh dẫn 40,000 quân Vân Nam kéo vào nước Việt hợp với quân Lữ Nghị. Tiến đến Bồ Cô, thuộc xã Hiếu Cổ huyện Phong Doanh, thì quân Minh đụng nhau với quân Trần một trận kịch liệt. Giản Định Đế đích thân cầm trống thúc quân liều chết với giặc. Nghĩa quân Việt chiến đấu vô cùng anh dũng. Tướng Lữ Nghị bị giết chết tại trận. Mộc Thạnh thua chạy, kéo quân về đóng ở thành Cổ Lộng do quân Minh xây tại làng Bình Cách huyện Ý Yên. Giản Định Đế muốn thừa thắng xua quân đánh Đông Đô nhưng Đặng Tất can ngăn, với lý do là hãy chờ quân các lộ kéo về đầy đủ rồi sẽ mở một cuộc tổng phản công. Rạn nứt nội bộ bắt đầu từ đó. Rồi Giản Định Đế nghe lời gièm pha bắt giết Đặng Tất và quan tham mưu Nguyễn Cảnh Chân. Việc này làm tổn hại đến sự đoàn kết và tinh thần chiến đấu của nghĩa binh. Đặng Tất không những là một chiến tướng có nhiều mưu kế và thao lược mà còn là một vị tướng quyền biến --thể hiện trong việc ông đã giả vờ hợp tác với nhà Minh để bảo tồn lực lượng chờ thời-- và là người đã làm cho Giản Định Đế trở thành một thực lực. Đặng Dung, con của Đặng Tất, và Nguyễn Cảnh Dị, con của Nguyễn Cảnh Chân, một phần vì phẫn nộ về việc cha mình bị giết chết một cách oan uổng một phần khác vì nhìn thấy một thực thể không còn thích hợp để lãnh đạo của Giản Định Đế --bắt đầu để lộ ra quá nhiều khuyết điểm-- nên kéo quân bản bộ bỏ đi giúp cho người khác. Lực lượng và khí thế đấu tranh bị chia chẽ trầm trọng và dẫn đến con đường kết thúc thảm hại. Giản Định Đế, một người đang lãnh đạo và đang được ưu thế, đã không biết lắng nghe để giữ mình. Sự thất bại của Giản Định Đế không những làm hại ông ta mà còn làm thương tổn sinh khí đấu tranh giải phóng đất nước của dân tộc vào thời đó.
J&J (Johnson & Johnson) là một công ty lớn nhất và đa dạng nhất thế giới trong kỹ nghệ chăm sóc sức khoẻ với khoảng 160 đơn vị kinh doanh xuyên 58 quốc gia, mỗi đơn vị có doanh thu từ một trăm ngàn USD cho tới một tỉ USD một năm. J&J cũng là một công ty đầy ắp sinh lực sáng tạo. Nó tăng trưởng phần lớn là nhờ vào nhận diện được và nắm lấy những cơ hội kinh doanh nhiều tiềm năng rồi để cho những đơn vị kinh doanh đó bung ra hoạt động như một công ty bán tự trị. Thương hiệu của J&J phối hợp với kinh nghiệm quản trị giúp cho những đơn vị kinh doanh đó nhanh chóng vươn mình. Trong nhiều năm qua J&J đã nắm lấy những cơ hội như vậy bằng cách thu mua những công ty nhỏ có sản phẩm mới đầy sáng tạo và biến chúng thành những đơn vị kinh doanh sáng giá. Và đơn vị kinh doanh ống thông mạch (stent business unit) cũng không ngoại lệ. Năm 1987 J&J mua bản quyền của một loại ống thông mạch tí hon chế bằng thép [Palmaz-Schatz stent] dùng trong phẫu thuật thông mạch tim [coronary angioplasty procedure]. Với phẫu thuật thông mạch, ống thông mạch tí hon này bám vào một bong bóng nong mạch tí hon rồi được đẩy vào mạch máu tới chỗ bị nghẽn. Sau đó bong bóng nong mạch được lấy ra, ống thông mạch sẽ nằm lại tại chỗ để tiếp tục làm một “ống cống” cho máu thông lưu. So với phẫu thuật nối mạch tim đường vòng [heart bypass surgery procedure], phẫu thuật thông tim sẽ ít tốn kém hơn nhiều, tình trạng bị nghẽn trở lại [restenosis] cũng giảm thiểu nhiều, và cardiologists có thể lo cho bệnh nhân mà không cần phải đưa tới cardiac surgeons. Có thể nói sản phẩm thông mạch tí hon này là một cuộc cách mạng trong y khoa. Bảy năm sau khi J&J mua bản quyền, ống thông mạch Palmaz-Schatz được FDA phê chuẩn thông qua. Và chỉ trong năm 1995, ống thông mạch đã được áp dụng cho hơn một trăm ngàn bệnh nhân tại Hoa Kỳ. Cuối năm này JJIS (J&J International Systems), tên gọi của đơn vị kinh doanh ống thông mạch, đã mua Cordis Corp, một công ty chế tạo bong bóng nong mạch sử dụng trong phẫu thuật thông mạch có mức doanh thu 500 triệu USD, với cổ phiếu J&J trị giá tổng cộng 1.9 tỉ USD. Với Cordis Corp và JJIS, J&J bây giờ đã có thể tung ra thị trường trọn gói dụng cụ y khoa dùng trong phẩu thuật thông mạch, đáp ứng nhu cầu “một đối tác cung cấp trọn gói giải pháp” mà những bệnh viện đều muốn. Năm 1996 doanh thu tổng hợp của JJIS và Cordis lên đến 1.5 tỉ USD và chiếm tới 9%-10% total net income của J&J trong năm này. Năm 1997 dụng cụ dùng trong phẫu thuật thông mạch của J&J chiếm lĩnh gần 95% thị trường cho lợi tức [gross margin] vào khoảng 80%. Với thắng lợi lớn như vậy và nhanh như vậy, có thể nói là những người lãnh đạo của công ty J&J đã lên tận mây xanh và đang mở cửa thiên đường để bước vào. Nhưng rồi cánh cửa thiên đường đột nhiên khép lại và tất cả bị đá về mặt đất. Cuối năm 1998, J&J chỉ còn giữ được 8% thị phần của thị trường ống thông mạch. Từ chỗ gần như độc bá thị trường đột nhiên rớt xuống tận đáy đến chỗ gần như mất hết là một điều khó tin nhưng có thật. Vì sao? Có nhiều yếu tố đã tác động. Thứ nhất, về mặt sản phẩm, tuy ống thông mạch Palmaz của J&J là một công cụ mới có tính đột phá nhưng chưa phải là một sản phẩm hoàn hảo. Mạch máu gần tim thường là cong quẹo còn ống thông mạch của J&J thì thẳng và cứng. Mạch máu to nhỏ khác nhau tuỳ chỗ và tùy người còn ống thông mạch của J&J thì chỉ có một cỡ rộng. Chỗ nghẽn thì có dài có ngắn nhưng ống thông mạch của J&J thì chỉ có một cỡ dài. Thêm vào đó, ống thông mạch của J&J lại không thấy rõ nét dưới quang tuyến X. Tất cả những điểm bất toàn này làm cho khó sử dụng và tốn nhiều thời gian để làm phẫu thuật. Cardiologists lên tiếng góp ý hoặc phàn nàn nhưng J&J chẳng để lời họ vào tai. Về mặt giá cả, mỗi ống thông mạch của J&J trị giá 1600 USD. Cardiologists đã lên tiếng tố cáo là J&J lợi dụng vị trí độc bá của sản phẩm để bóc lột. J&J không có chương trình giảm giá cho khách hàng và cũng chẳng quan tâm đến phản ứng của họ. Dầu rằng J&J biết rõ áp lực “kềm chế chi phí” trong kỹ nghệ chăm sóc sức khỏe đang trên đà gia tăng nhưng vẫn phớt lờ như không nghe không biết. Về mặt tiếp thị và cạnh tranh, J&J chẳng buồn tìm hiểu về đặc tính của khách hàng cũng như của đối thủ. Ở US, những cardiologists giỏi là những người có tính yêu chuộng kỹ thuật tân tiến và không trung thành với thương hiệu. Họ thích tìm kiếm và áp dụng những phát minh mới. Chính những cardiologists nổi tiếng của Hoa Kỳ đã áp lực FDA nhanh chóng phê chuẩn cho thông qua ống thông mạch của Guidant được tham dự vào thị trường Hoa Kỳ. Guidant là một công ty rất chú tâm và rất xông xáo trong nỗ lực tiếp thị. Lại là một công ty của Âu Châu, nơi đó định chế và thời gian để cho chính quyền phê chuẩn thông qua một sản phẩm mới sẽ dễ hơn và ngắn hơn rất nhiều so với US. Điều này có nghĩa là Guidant sẽ có lợi thế hơn J&J trong tốc độ và chi phí để đưa một sản phẩm mới ra thị trường. Guidant lại tung ra thị trường loại ống thông mạch có thể nối dài [multilink stent], là một cải tiến so với sản phẩm của J&J, làm cho gia tăng hiệu năng của phẩu thuật đưa đến kết quả rút ngắn thời gian và chi phí. Tháng 10 năm 1997, FDA phê chuẩn cho thông qua sản phẩm của Guidant. Và chỉ chờ có thế, 45 ngày sau Guidant đã chiếm lĩnh 70% thị trường ống thông mạch của Hoa Kỳ. Rồi qua năm kế tiếp, J&J gần như mất trắng thị phần vào tay đối thủ. Những yếu tố đưa J&J đến kết quả thê thảm sau cùng này tuy có nhiều nhưng gom lại thì chỉ có một. Đó là, J&J đã không biết lắng nghe. J&J không biết lắng nghe khách hàng, không biết lắng nghe chuyên viên sử dụng, không biết lắng nghe kỹ nghệ và thị trường, không biết lắng nghe đối thủ.
Những thí dụ trên cho thấy người lãnh đạo cần phải biết lắng nghe từ nhiều loại đối tượng: lắng nghe thượng cấp, lắng nghe thuộc cấp, lắng nghe quần chúng, lắng nghe chính mình, lắng nghe cá nhân, lắng nghe tập thể, lắng nghe người trí, lắng nghe kẻ ngu, lắng nghe người thân cận, lắng nghe kẻ không quen, lắng nghe kẻ thù, lắng nghe đồng minh, lắng nghe đối thủ, lắng nghe đối tác, lắng nghe người tiêu thụ, lắng nghe người cung cấp, lắng nghe người đang sống, lắng nghe người đã chết, lắng nghe tiếng vọng của lịch sử, lắng nghe tiếng gọi của tương lai. Người lãnh đạo cần phải biết lắng nghe qua nhiều phương tiện: văn bản nghiên cứu và báo cáo, chuyện vãn, họp bàn, đại hội, nghị luận, chính sách và cơ trình, vân vân. Người lãnh đạo phải biết lắng nghe liên tục và lắng nghe chính xác, lắng nghe những cái thô phù lẫn những cái vi tế, lắng nghe với thực tâm và đảm lược. Và sau khi đã lắng nghe thì phải hành động vì mục đích tối hậu cho cái lắng nghe là để hành động, hành động đúng và hành động kịp thời.
tiếp theo Lãnh Đạo: Khoa Học & Nghệ Thuật - bài 10
[1] Lê Mạnh Thát, Toàn Tập Trần Nhân Tông, trang 63, xb năm 2000 tại TP HCM, nxb TP HCM
[2] Nếu có ai đó chỉ nhìn thấy hay cho rằng là những câu hỏi dò của vua Trần Nhân Tông đơn thuần là thể hiện của lòng nhân hoặc tệ hơn nữa là thể hiện của tánh nhát gan hay tinh thần chủ bại thì người đó chưa thực sự nhìn thấy hoặc hiểu nhiều về chiều sâu lãnh đạo của thiên tài này.
[3] Lê Văn Hưu & Ngô Sĩ Liên &ø Phan Phu Tiên, Đại Việt Sử Ký Toàn Thư Bản Kỷ, trang 269-270, xb năm 2001, ấn bản điện tử do Viện Khoa Học Xã Hội Việt Nam chuyển dịch 1985-1992
[4] Lê Văn Hưu & Ngô Sĩ Liên & Phan Phu Tiên, Đại Việt Sử Ký Toàn Thư Bản Kỷ, trang 270, xb năm 2001, ấn bản điện tử do Viện Khoa Học Xã Hội Việt Nam chuyển dịch 1985-1992
No comments:
Post a Comment